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「リスクに備えて持続可能な経営を」

今回のテーマは「リスクに備えて持続可能な経営を～BCP（事業継続計画）セミナー」。前半では、「BCPとは何か」について、概念や定義、要件を整理する。また、専門家としていろいろな企業のBCP策定指導に関わってきた経験から、「残念なBCPケース」についても解説する。

後半は、私が提唱している「BCP-HRCモデル」（企業価値を高めるBCP）について説明する。また、最後に2019年7月に施行された中小企業のBCP策定を推進する法律「中小企業強靱化法」など、制度面の簡単な解説をする。

想定外の自然災害が多発する日本

地球の陸地全体のうち、日本の国土はわずか0.25%にすぎない。しかし、地球上で発生するマグニチュード6以上の地震のうち、約20%が日本で発生しているといわれている。実に世界で起こる大きな揺れの5回に1回が狭い国土の日本で起きている。普通の国・地域の80倍の発生率だ。日本の狭い国土の中には約2,000もの活断層が確認されているが、実際にはその2倍以上の活断層があるといわれている。さらに活火山は110、原子力発電所は稼働停止中のものを含め56基ある。

図1：BCPが対象とする「想定外」の災害

こうした環境のなかで、東日本大震災（2011年）を筆頭に、近年は大規模な自然災害が多発している。最大のリスクは地震だが、近年は西日本豪雨（2018年）、令和元年東日本台風（2019年）のような風水害も立て続けに発生している。そして現在は大規模感染症―新型コロナウイルスが猛威を振るっている。

こうした災害が発生するたびに、「想定外」という言葉が流布される（図1）。BCPは、こうした「想定外」の事象に対してマネジメントをする取り組みだ。

BCPサプライチェーンドミノ

2011年に内閣府の中央防災会議が、「南海トラフ巨大地震の巨大地震の被害想定」を発表した。それを受けて、トヨタ自動車は2012年に、グループ企業やサプライヤーへ向けてBCPの大号令をかけている。トヨタ本体はBCPを持っていたが、自社だけがBCPを持っていても不十分で、グループ企業やサプライヤーも自分たちと同じレベルのBCPを持っていないと立ちゆかなくなると考えた。これは、新潟県中越沖地震（2007年）のときに、サプライヤーのピストンリングメーカーが被災して、トヨタ本体のラインが止まった経験があるためだ。

トヨタをはじめ、大手メーカーは自社だけでなく1次サプライヤーへ向けて、1次サプライヤーは2次サプライヤーへ、2次は3次へと、ドミノ式にBCPの評価作業を行っていった。私も評価作業に関わったが、アンケート・モニタリング・調査・監査など、手を替え品を替えて取引先を多角的に評価する作業を行った。

サプライチェーン全体を見直して、ボトルネックはないか、シングルソースになっていないか、地域的な偏りがないか、チェックする。サプライチェーンの“かたち”も見ていて、きれいなピラミッド型になっていることは意外に少なく、ダイヤモンド型で最終的な調達先は1社に集中していることも珍しくない（図2）。

図2：サプライチェーン構造図（イメージ）とリスク評価