構造的な課題に真正面から取り組む責任

― 2つの組織の理事長に就任された今の率直な気持ちと今後への抱負について、お聞かせください。

磯部任会長（以下、姓のみ）　アマダグループのトップとして私は今、日本の産業界が直面する構造的な課題に真正面から取り組む責任を強く感じています。労働人口の減少、熟練技能者の引退、若者の製造業離れ、脱炭素・デジタル（DX、GX）への対応、グローバル競争の激化 ― これらは個別に対応すべき課題ではなく、複合的に解決すべきテーマです。

こうした時代に、製造業の担い手を育て、技術伝承をサポートする「アマダスクール」と、研究者・技術者を支援する「天田財団」の活動は、単なる“企業の社会貢献”を超え、社会全体の持続可能性に寄与する重要なものであると考えています。

私は2つの法人の理事長として、グループ全体の知見とリソースを最大限に生かし、「技術」「人」「社会」をつなぐ役割を果たしていきたい。アマダグループとしては、こうした公益活動を単独で行うのではなく、産業界・行政・教育機関とともに、日本のものづくり基盤を次世代につなぐ取り組みをしていきたいと考えています。

“ものづくり大国・日本”を次世代にも誇れる国として引き継ぐために、私は「社会価値の創出」を企業活動の中核に据え、社会貢献と経営の両立を力強く進めていきたい。

お客さまに必要とされる「教育」を目指して

― 金属加工機械専門の職業訓練法人であるアマダスクールの使命については、どのように考えていますか。

磯部　人材不足の状況を打開するためにお客さまは魅力ある企業づくりのため、労働環境や待遇の改善、女性も働きやすい職場環境の整備、キャリアパスの立案など人材確保に注力されています。

アマダスクールがお役に立てるのは人材育成の部分です。アマダスクールは認定職業訓練ができる機関として高度な教育を提供し、「職業人を育てる」使命を持っています。今後も初心者教育・安全特別教育・技能検定試験の準備講習など、お客さまの要望に沿って教育内容を拡充・強化していきたいと考えています。

アマダスクールが掲げるスローガン「学びの場から気づきの場へ」は、「学び」 ― 講義を一方的に進めても受講生にとっては受動的で頭に残らない、それよりもみずから疑問に「気づき」、納得がいくまで質問を繰り返して自分のものにする、自発的で双方向な講習を行うことを目指しています。

2026年に向けて社内改革を実行中

― トランプ関税や円高、中国経済の低迷など懸念事項がいろいろとありますが、現在の業績はいかがでしょうか。

吉田匡輝社長（以下、姓のみ）　今期(2026年3月期)の売上は、トランス事業部が約10億円、板金事業部が約6億円の計16億円程度を予想しています。中国経済の悪化や、トランプ関税などの影響で、前期(2025年3月期)の17億円からマイナスになると見込んでいます。

2026年以降に設備関連の案件が複数動き出すため、現在は“人財”の補充や新規設備の導入、建屋改修、生産性や効率を意識した作業動線および作業者・設備の配置の見直しなど、社内改革を進めている段階です。

板金事業部の得意先は主要なものだけで20社ほど。業種は自動車関係、医療機器関係、電気機器関係、通信機器関係、産業機器、倉庫、物流機器など。ありがたいことにメーカーと直接取引をさせていただく仕事がほとんどです。お客さまと綿密にコミュニケーションを重ねることで、経営面・実務面の双方から、お客さまそれぞれの状況や課題に寄り添った最適なご提案・対応ができることが当社の強みです。

• リクルートサイトの「社員インタビュー」のコーナーには、10名以上の従業員によるコメントが掲載されている
• 曲げ工程。吉田社長は「生産力を上げるためにはまずベンディングマシンを入れて全体の様子を見る」と語っており、ベンディングマシンを積極的に採用している

前向きな気持ちで働いてもらうための待遇改善

― そうした強みを生かすには、加工に対して幅広い知識を持った人材が欠かせません。人材育成において心がけていることはありますか。

吉田　入社段階でものづくりに対してどこまで興味があるのか、各自に話を聞いています。技術はもちろん重要ですが、まずはものづくりや自身が携わる仕事に興味を持ってもらうことが大事です。興味を持つことができればおのずと考えながら作業をするようになってきますし、そこに楽しみを見いだすことができる。そのうえで「できることが増えれば必ず自分に返ってくるから、スキルを高めていってほしい」と伝えています。

当社では「今期の売上は○○億円」といった数字的ノルマは設けていません。しかし、社員の待遇を改善することには力を入れています。それにより「これだけ良い待遇にしてもらっているのだから、それに見合った働きをしなければ」と自発的に思ってくれる社員が多く、そうした意識が社内に広がることで、結果的に業績改善へとつながっています。

もちろんうまく機能しないこともありますし、待遇が上がったことにプレッシャーを感じて辞めてしまう人がいないわけではありません。それでも前向きな気持ちで仕事に向き合える人に育ってほしいとの思いから、待遇改善を進めています。多くの従業員は私の思いを汲んで業務に励んでくれています。

― 具体的な事例があれば教えてください。

吉田　たとえば当社では事務員が生産管理を行っています。これは私が「お客さまに納期遅延の連絡するのは嫌だよね？」と質問したとき、事務員からの「嫌です」という回答を受け、「じゃあ自分で納期管理してみるのはどうかな？」と提案したことからはじまりました。今では彼女たちは自身の判断で生産スケジュールを組み、そのスケジュールに基づいて現場は作業を行っています。毎朝出勤した後に作業着を着て当日出荷する製品の状況を確認してから事務所へ行く、仕事の状況次第では残業してスケジュールを組むなど自発的に行動してくれる彼女たちにはたいへん感謝しています。

そうした先輩たちの仕事ぶりを見て、新入社員も同じように作業するようになりました。人材育成は環境や教え方・伝え方によるところも大きいので、そういう意味では良い環境（仕事のやりがい）ができ上がってきていると感じます。

• 2019年に導入した同社で初めてのベンディングロボットシステムEG-6013AR。導入効果が非常に大きかったことが今回のCR-010Bの導入に結び付いた
• スタッド溶接、スポット溶接が並ぶ溶接工程

ギター、アンプの金属部品の加工から始まった

2024年8月に埼玉県鴻巣市に竣工したテスコ工業㈱の新工場

― 御社は今年で創業から60周年をむかえられます。内藤社長は専務時代からこれまで約30年、得意先や社会への貢献を目指した経営を行ってきました。

内藤浩正社長（以下、姓のみ）　当社は1965年、TEISCOのギター、ギターアンプの小さな金属部品の加工から始まりました。ギターブームが衰退してからは、楽器以外の得意先も徐々に増やしていきました。現在は楽器関係の売上は全体の5%程度で計測機器、産業機器、半導体関係、医療機器、電子機器など多様な業種の仕事を手がけています。

また加工製品の変化にともない、加工方法も変わっていきました。当初はプレス加工のみを行っていましたが、1975年にタレットパンチプレスを導入してからは徐々に板金加工の仕事が増え、今ではおよそ80%が板金加工となっています。

現在取引のあるお客さまは50社ほどで、そのうち常時取引をいただいているのが20社。売上が一番大きい業種は計測機器関係で、5社で売上の40%程度を占めます。最近は自動車メーカーの組立工場などで採用される電動バランサーのボリュームが増えていて、電子天秤の板金部品なども加工しています。ほかには血圧計の部品、半導体製造工場向けの微粒子測定器の部品、光ファイバーの接続ボックスなど。新東名高速道路の開通時には非常電話のボックスを500セット以上製造しました。その後も延伸するたびに継続してご注文いただいています。

1社あたりの売上は20%以下で、いろんな業種の仕事をさせてもらっているため、不調な業種が出てもある程度はカバーできています。コロナ禍の時期もお客さまのところで部品不足が発生し、当社の受注が止まった案件がありましたが、何とか赤字を出さずに乗り越えることができました。口コミや既存のお客さまの紹介ではじまったお付き合いも多く、お客さまに恵まれていると常々感じています。

• ファイバーレーザ複合マシンLC-2512C1AJ+ASR-2512NTK。ブランク工程ではLC-C1AJとLC-2012C1NT、AC-255NTの3台が稼働する
• ベンディングマシンEG-6013（中央）などが並ぶ曲げ工程

得意先に寄り添った提案で、高い信頼を得る

― 親しみやすく、安心して相談しやすいという内藤社長のキャラクターも得意先との信頼構築に一役買っているのだと思います。御社の特徴について教えてください。

内藤　当社の特徴は面倒見が良いところです。最近は部品図でいただく案件が増えているので提案しづらい部分もありますが、設計者とじかにお話しできる立場を生かし、私を含め3名のスタッフが窓口になって、予算や生産数量、形状などをうかがい、加工方法、VA/VEを含めたご提案をさせていただきます。場合によっては2つに分割して別パーツにした方がつくりやすくなるなど、当社が加工するうえで困る部分をお伝えし、改善していただくこともあります。

加工提案、品質、何かがあった時の対応などお客さまには高いご評価をいただき、継続取引に結びついています。

― 材料費や輸送費など、製造コストが増加しています。得意先への価格転嫁についてはいかがですか。

内藤　最近はお客さまからのコストダウン要求はほとんどありません。申請すればある程度の価格転嫁も容認していただけます。当社の場合はリピート品が約80%で継続取引が多く、まだまだ転嫁しきれてない部分もあります。これまではエネルギー価格や輸送費、人件費の上昇分は価格に加味していませんでしたが、4月からはそのあたりも加味した見積りにさせていただいています。

• 2024年5月に導入したハンディファイバーレーザ溶接機FLW-1500MTによる物流機器部品の溶接作業
• デジタルサイネージ関連はTIG溶接で溶接する

チャレンジを続けるためには新陳代謝が必要

― 2024年10月から新体制になりました。

浜野慶一会長（以下、姓のみ）　会社を取り巻く環境の変化が加速する中、小さな町工場がチャレンジし続けるためには、社内の新陳代謝が必要です。新陳代謝を促す最大のポイントは社長交代であり、若い世代に経営を任せることでしょう。

小林とは、彼が大学生のときからの付き合いです。一橋大学在学中に産業・地域振興の重要性について学んでいて、国内外の中小企業を視察しており、当社にも見学に来ました。卒業後にエンタメ業界で5年ほど勤めた後、2012年に当社に入社。その後は経営管理・プロジェクト業務全般を担当してもらっています。「Garage Sumida」には構想段階から関わり、補助金・助成金の申請書の作成や社外向けコンサル業務なども行っています。

小林とはこれまで業務を通じていろんな話をして、同じ方向を目指していると感じています。「なるほどそう来たか」と感心する部分もあって、そうした若い優秀な人材に未来を託すことは楽しみでもあります。

― 米国の関税政策の影響、半導体市場の低迷など、見通しづらい状況が続いています。

小林亮社長（以下、姓のみ）　毎年年末に翌年の景気動向を予測していますが、今年は今のところ意外に予測から大きくはずれていません。株価はバブル状態がしばらく続き、いつ崩れてもおかしくない状態だったので、トランプ大統領になってから結構荒れるのではないかと思っていました。

今は、米国株は適正水準まで下がり、それにともなって日本の株価も下がってきている状態。平時より悪くなることはあるかもしれませんが、大体平時並みに落ち着くと思います。全体としては秋口ぐらいまでは先行きが見通しづらい状況が続くと見ています。

われわれのような規模の会社は、常に最悪な事態に備えておかなければなりません。中小企業は想定外の非常事態に耐えうるバッファーが限られているからこそ、余剰資金の確保や事業ポートフォリオの分散が不可欠です。それでも突発的なパンデミックや地政学的リスクの変化はほとんど予期できませんから、有事の際にも臨機応変に対応できる機動力を備えておくことが肝要です。

2024年9月期が終わるタイミングで、個人的なマイルストーンを兼ねた中期経営計画を作成しました。さまざまな状況の変化を踏まえながら随時更新していく予定です。私はまだ自社のことで手一杯な部分があります。浜野会長には今後も製造業のエバンジェリストとして、製造業界全体を見ていただき、ものづくり産業のために尽力していただきたい。

• 「Garage Sumida」のコワーキングスペース
• スタートアップと職人が直接コミュニケーションをとり、開発を進めていく

開発・設計関係が前期比2倍に成長

― 「Garage Sumida」ではスタートアップ企業や大企業の新規事業立ち上げ、研究開発支援などを手がけてきました。設立から11年が経ちましたが、現在の状況はいかがですか。

小林　「Garage Sumida」は、10年が過ぎてようやく軌道に乗り始めました。2024年9月期の「Garage Sumida」関連の売上は、前期の倍ぐらいになりました。売上利益は開発・設計関係が70%、部品加工が20～30%で、残りの数%を企画・サービス分野が占めています。案件あたり数千万～1億円単位の規模の大きい仕事も入ってきています。今期（2025年9月期）がはじまってまだ半年ですが、開発・設計関係だけですでに売上は7億円を超えています。

この10年ほどでスタートアップに挑戦する人が増え、支援機関を含めた外部環境も変化しています。さまざまなメンターや先輩ベンチャーの経験を踏まえ、スタートアップの事業成長を促す環境も整備されてきたように感じます。

当然、受注する仕事の中にはわれわれだけで対応できないものもあり、地方の同業者や異業種の事業者などとも連携していく必要があります。当社から仕事をお願いしている取引先は海外も含めて延べ3,000社以上。年間を通じて取引がある企業だけでも200社ほどあります。

浜野　今までは、メーカーから同じ図面が複数社に送られ、見積り価格の一番安い会社が仕事を受けるという決定権ないステージで仕事を受けていました。地方であれば製品単価が安くても、大きな工場でマシンをフル稼働し、数量をつくることでカバーできますが、都市部では敷地面積や騒音問題などで難しい。そこで戦略的に、賃加工だけではなく、商品企画や開発・設計、事業の立ち上げ、場合によっては資金調達、コンサルティング業務も含む「ものづくりの情報の上流」から関与していく事業構造へと変革してきました。

われわれの規模だと、ものづくりに詳しい工場長のような職人はいても、事業戦略を一緒に考えてくれる人はなかなかいません。当社の場合は小林を筆頭にそうしたことを話し合えるメンバーが何人もいてくれたことが大きいと思います。

• パンチ・レーザ複合マシンLC-1212C1NTによるブランク加工
• ベンディングマシンHG-8025による曲げ加工

「お客さまとともに、高付加価値な製品をつくる」

― 御社は一品一葉の受注生産品を提供できる強みを活かし、業績を伸ばしてきましたが、この2期は売上が3年前の85.4億円から減少しました。中期経営計画で掲げる44期（2027年度）に100億円達成の目標についてはいかがですか。

岡本武志社長（以下、姓のみ）　お客さまが物不足の時に多めに注文した製品の在庫調整が長引いたことと、半導体や自動車向けなどの設備投資が踊り場なので、業績としては若干の足踏み感がありますが、中期経営計画の最終年度に売上100億円達成を目指して邁進しています。今は市況や政治の動向など、私どもではどうにもできないことを憂うよりも、今まで培ってきた技術やノウハウ、海外の安全規格の認証などを活かして、お客さまとともに、高い付加価値の付いた製品をつくり上げていくことが、当社の進むべき道だと考えています。

不確実性が増すビジネス環境の激しい変化に対応して、トランスメーカーから電源ソリューションメーカーへのステップアップを目指して、これからも製品の開発に取り組んでいきたいと考えています。

― 先端技術分野での米中摩擦で、中国向けが難しくなる事態の想定も必要ではありませんか。また、中国メーカーからオファーがあった場合の対応についてはいかがですか。

岡本　日本の装置メーカーの中国向けの輸出比率が高いので注視しています。ただ、当社のトランスが先端技術製品かといえば、そうではありません。とはいえ、直接中国メーカーからオファーがあった場合には慎重に判断したいと思います。

左：ファイバーレーザ複合マシンEML-2515AJ-PDC+AS-3015NTK+ULS-3015NTK／右：ベンディングマシンHRB-1303（手前）、EG-6013、HG-1703、自動金型交換装置付きベンディングマシンHG-1003ATCが並ぶ曲げ工程

海外規格に適したトランスを、オーダーメイドでつくれる技術力

― トランスは一般にはあまり馴染みがないと思いますが、どんな機能や役割があるのですか。

岡本　トランスは、日本語で変圧器というとおり、（交流の）電圧を変えるために使用しますが、一次電圧と二次電圧を絶縁する、短絡事故時の被害を軽くするなど、電気的安全性向上の役割も担っています。

当社は差別化が難しい中で、各種トランスや制御盤製造において、1990年代から業界をリードする企業のひとつとして、最前線を走ってきたと自負しています。特に、1994年に国内で初となる欧州向け規格に適したトランスの認証を得て、海外への事業展開の道を切り拓き、1998年に米国向けのUL規格とカナダ向けのcUL規格、1999年にUL規格での制御パネル工場ライセンスを取得したことで、その他海外向け規格対応にも幅を広げ、世界中で使われるようになっていきました。

当時は、国内の企業も海外へ製造拠点を移していく時代で、海外生産をスムーズに進めるために、海外規格に適したトランスをオーダーメイドでつくることができる当社の技術力が必要とされました。とりわけ半導体製造装置メーカーからは、トランスをメインとした、電源ユニットや制御盤などへの需要がどんどん伸びていきました。また、工作機械などの産業機械業界でも機械や装置の輸出入で当社のトランスの需要が増加しました。

左：銅線を巻き付ける作業は熟練作業者が行う／右：トランスを搭載して配線組立が終了した電源盤

東日本大震災と原発事故がきっかけ

― 「脱炭素経営」に取り組み始めた経緯を教えてください。

三瓶修社長（以下、姓のみ）　直接のきっかけになったのは、2011年に発生した東日本大震災と原発事故でした。私の父は福島県富岡町、母は浪江町の出身で、いずれも原発事故が発生した福島第一原発が立地する大熊町・双葉町に隣接しています。両親のふるさとがゴーストタウンと化していく中、普段何気なく使ってきた電力も、さまざまなリスクをはらみながら生み出されていることを痛感しました。

それと同時に、省エネ化と再エネ活用による脱炭素化を実現し、中小製造業のモデルケースになりたいと考えるようになりました。当社は創業以来、常にその時代に必要とされるニーズを捉え、「一歩先の社会から必要とされる企業」であり続けることを目指してきました。これからは「脱炭素経営」に取り組み、社会課題の解決に挑戦することで、次世代の企業価値を創造していこうと決意しました。

CO2排出量と電気購入量の推移

10年間で年間CO2排出量を60%削減

― 「脱炭素化」の具体的な取り組みとしては、どのようなものがありますか。

三瓶　まず、2014年度（事業年度）に工場内の水銀灯（54灯）をLED器具に更新しました。2015年度には工場の屋根に遮熱塗装を施し、職場環境を改善しつつ工場内の空調効率を高めました。2017年度には新電力事業者（PPS）に切り替えて電気料金を低減し、デマンド監視システムを導入して電力需要をリアルタイムで“見える化”しました。

2018年度には電力消費量が大きかったCO2レーザ複合マシンAPELIOをファイバーレーザ複合マシンLC-2515C1AJに更新し、事務所を含む全社の蛍光灯・白熱電球をLED（約90本）に更新しました。2019年以降は社有車の一部をガソリン車から電動車（BEV・PHEV）に順次置き換え、フォークリフトを電動式に更新しました。

2020年度にはCO2レーザマシンLC-αを平板・パイプ兼用ファイバーレーザマシンENSIS-3015RIに更新しました。また、工場屋根に太陽光発電パネル163枚を敷き詰め、自家消費型の太陽光発電システム（発電容量50kW）を導入しました。2021年度にはBCP対策を兼ねて13.5kWhの小型蓄電池（テスラ製）を導入しました。

2024年度には通信電流計（ENIMAS）を導入し、機械設備ごとの電力消費状況を把握。電力の使いすぎやピーク状況などを知ることで、機械の使い方や運用方法の見直し、機器の交換などを実施しています。

― かなりの投資額になります。

三瓶　2014～2023年度の10年間で、エネルギー関連の総投資額は2億円を超えます。もちろん経済合理性がなくては続けられませんから、費用対効果や回収の目処を立てながら投資判断をしています。

総投資額の中には付加価値を生む加工設備（LC-C1AJとENSIS-RI）も含まれます。イニシャルコストは国や自治体の補助金を活用しながら、ランニングコスト（電気料金やガソリン代）の削減効果も計算して、コストメリットが見込めるように実践してきました。

― 成果はいかがですか。

三瓶　2023年度実績を10年前のピーク時（2014年度）と比較すると、年間CO2排出量は約60%減、年間電気購入量は約48%減になりました。年間電気購入金額は、電気料金の高騰などにより約35%減となっています。

• 2020年に工場屋根に設置した自家消費型の太陽光発電パネル（163枚・発電容量50kW）
• 通信電流計（ENIMAS）を分電盤に設置し、機械・設備ごとの消費電力量の推移を“見える化”

ものづくり一筋57年―社長交代を決断

左：2024年に自社ブランド商品「Ti-iro」に関して「カーボン・オフセット認証」を取得した／右：「Ti-iro」は純チタンの持つ特徴とレーザ加飾技術を融合した自社ブランドのアクセサリー

― 経営者として30年余り勤められ、昨年10月に72歳でご子息の志村雄司氏にバトンタッチしました。社長交代のお考えについて聞かせてください。

志村正廣会長（以下、姓のみ）　弟（志村隆専務）が一足先に引退したこともあって、息子へのバトンタッチを考えるようになりました。後継者も人材も育ってきたので、私はチタンを活用したものづくりにもう少しじっくり取り組みたいと考え、バトンタッチを決めました。

私は15歳で両親が創業した工場に入社し、定時制高校に通いながら工場を手伝うようになり、それから57年間、ものづくり一筋でまい進してきました。

「僕の前に道はない、僕の後ろに道は出来る」という高村光太郎の「道程」の一節を励みにしてきました。私たちを取り巻く社会経済環境は絶えず変化し、その変化に対応しなければ前へ進むことはできません。「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一、生き残るのは変化できる者である」というダーウインの言葉にあるように、時代を見据え、変化に対応するためにいち早く改革に取り組み、他社ではなしえない技術力と人材の育成に取り組んできました。

「志村、お前は技術を身につけろ。身につけた技術は絶対に逃げないから」という先輩の言葉は片時も忘れたことがありません。

時代を見据え、変化に対応

― プレス加工業から精密板金加工業への事業転換をはじめ、「変化対応力」を十分に備えていたことが持続的な企業成長につながっているように思います。

志村　当社は1964年に創業しました。1968年に犬山市内にある物置の大手メーカーからプレス加工部品を受注したことを契機に、「志村プレス工業所」と社名を変え、1981年に有限会社に改組しました。

1971年にニクソンショック、1976年からは円高が進行し、1985年のプラザ合意後は円高・ドル安が加速しました。その折に中国を視察して、「これから量産の仕事は中国へ移管され、日本は空洞化する」と感じました。このままプレス加工業を続けても発展は見込めないと考え、板金加工業への事業転換を決めました。

1985年にベンディングマシンを導入し、1988年にはベンディングロボットBM-100を導入して自動化に取り組みました。1996年には、英国製のYAGレーザ発振器（500W）を搭載した溶接ロボットを導入しました。

1998年に2代目社長に就任するとともにレーザマシンを導入しました。2003年にはパイプ加工用のインデックス装置を搭載したレーザマシンQuattroを導入し、パイプの加工にも対応しました。

2004年に3次元レーザマシンを導入し、成形加工された自動車部品を型レスでピアス・トリムカットする仕事も手がけました。2008年には曲げ工程にネットワーク対応型ベンディングマシンを順次導入しました。

2005年にはベトナム人の大卒エンジニアを採用し、3次元ソリッド板金CAD SheetWorksを活用して設計提案力を強化しました。また、生産管理システムWILLや進捗管理システムiP進捗を導入し、生産情報・加工情報のデジタル化と一元管理に取り組みました。

振り返ってみると、常に時代の先端を目指しながら、自分を信じてがむしゃらに走り続けてきた気がします。

• ファイバーレーザマシンVENTIS-3015AJe（6kW・フォーク式パレットチェンジャー仕様）
• ベンディングロボットシステムEG-6013AR。自動化により使用電力量の平準化に挑戦