最近お客さまをまわっていて気が付くのはビジョナリー・カンパニーを目指す企業が増えていることだ。特に社歴が古く、2代目、3代目と事業承継によって世代交代した企業に、そうした傾向がみられる。

景気の好循環が続き、先行きにも明るさもみえてきたが、社会には何となくギスギスとした閉塞感が漂っている。さらに物価高をはじめとしたインフレ、AIの進歩・発展にともなうリスク、東欧から中東、東アジアの地政学リスクなど、あらゆる要素が複合的に絡み合い、同時に襲いかかってくることによって、「将来どうなるのか」がわからなくなっており、「不確実な時代」ともいわれる状況が、今後もずっと続くのではという予感が広がっている。そんな状況だからこそ、ビジョナリー・カンパニーを目指す企業が増えているのかもしれない。

ビジョナリー・カンパニーとは明確なビジョンや独自の基本理念を掲げ、社会や地域を巻き込みながら、長期的な成長や変革を目指す企業といわれている。こうした企業では、ワンマンでカリスマ的な経営者の個人の力に頼るのではなく、リーダーが去ってもまわり続ける自律分散型でフラットな「組織の仕組み」を重視する傾向が強い。基本理念を維持して、進歩を促すために変化しない中核の価値観を持ちながら、社会や環境の変化に対応して事業や技術は大胆に変革を行う。変化対応力を備え、一見すると不可能に思える野心的な目標を設定して前へ進もうとしている。

ある経営者は高村光太郎の「道程」にある「僕の前に道はない 僕の後ろに道はできる」という言葉を社内に掲示する。誰かがつくった定番の安全な道をいくのではなく、自分たちが歩んだ一歩一歩が、結果として自分たちの人生の道をつくっていく。「社員には主体性と強い意志を持ってもらいたい」と語っていたのが記憶に残る。

また、ある経営者は「試練は呼びかけ・必ず一本の白い道がある・やるだけやって後は托身」と「人事を尽くして天命を待つ」の心境で、社員とともに未来を創造することを目指すようになった。自身の身の丈を知り、「会社の発展と、社員一人ひとりの幸せを追求し続ける日本一の板金塗装企業を目指す」という明確なビジョンを掲げ、社員一人ひとりの幸せを考えるビジョナリー・カンパニーを目指している。

また別の経営者は、先代がワンマン経営者で、すべてトップダウンだったという。当初はその経営手法を批判したこともあったが、今の自社があるのは先人が積み上げたものがあったからと思い直し、自分はこれから何をしたいかを考え、自身の思い描く未来を伝えることに考え方をシフトした。そして会社には自分を支えてくれる社員、仲間がいると考え、社員に会社の理念・ビジョンを浸透させていくことを目指して語り続けた。

ここに紹介した企業は規模も従業員数も異なるものの、ここ数年で売上、営業利益を大きく伸ばしており、営業利益率は15～20%に迫る高収益企業に成長している点では共通している。その結果、社員の給与も業界水準を上まわり、残業時間も減っている。自動化を推進していることもあるが社員のモチベーションが高く、設備稼働率も高い。

また、地域貢献にも熱心に取り組み、周辺の小中学生向けの工場見学会など、地域住民に自社がどんな製品を、どのようにつくっているかを知ってもらうイベントを実施している。

こうした企業が増え、板金業界がさらに盛り上がっていくことを期待している。

加齢にともない、身体のあちこちに障害が出て病院通いが日常になってきました。最初に受診した診療科で精密検査を受けると身体のあちこちに異常が見つかり、受診する診療科も増えてしまいました。今のところ、処方される薬で対応できていますが、日常となった病院通いも大変です。

長く通院していると、顔見知りの患者さんとも会話するようになり、自身の病状を話しながらよもやま話をしています。また、体調変化にともなってリハビリを受けるようになりました。理学療法士や作業療法士の方々とも親しくなり、世間話から専門的な話までいろいろするようになりました。そして、病院経営のきびしさを教えていただいています。

私が通院する病院は、病床が150床の中規模病院ですが、医師から看護師などの医療従事者、病院職員などを加えると800人ほどのスタッフがいるということで驚きました。

外来で受診する患者さんの数は1日あたり400人程度で、そのうちの70%以上が65歳以上の高齢者だと思います。診療報酬が改定されたといっても患者さん1人あたりが窓口で支払う診療費は1割から3割負担ですので、平均の診療報酬はいくらかわかりませんが、私が支払う額から考えると、健保から受け取る報酬を含めても1日あたり外来で2,000万円前後です。それから計算すると、月額の診療報酬は3億～4億円程度にしかなりません。入院患者の入院報酬がどの程度かわかりませんが、月額2億円程度としても合計で5億～6億円、年間では60億～70億円です。800人のスタッフに支払う人件費を考えても収支はイーブンになればいいと思えるくらいの状況だと想定されます。

経営母体の医療法人は高齢者向けにケア付きマンションや訪問介護センターやリハビリ病院など事業を多角化することで全体収支を賄っています。スタッフの方も、最新の医療機器や検査機器から細々とした器具の購入も予算を貰うのが大変だと話されていました。

このように首都圏の病院でも経営がきびしい中で、全国の病院の60～70%が赤字経営に陥っている状況を考えると、これからの日本の医療のあり方を抜本的に見直していく必要があるのかもしれません。

ほかにも日本ではさまざまな制度改革の必要が迫られています。特に国の借金が1,340兆円となり、財政の悪化は避けられません。現在の円安も日本の財政状況、ファンダメンタルズ（経済の基礎的条件）を評価しての結果と言わざるをえません。

一方で、来年度予算の概算要求は143兆円と過去最大になっています。高市早苗首相は「赤字国債には頼らない」と話していますが、概算要求に占める国債の利払い費だけで16兆5,888億円になります。元本返済額も含めると国債費は36兆円超となり、過去最大で概算要求予算の4分の1となります。まさに自転車操業と言わざるを得ません。来年4月から2年間、飲食料品の消費税を1%に引き下げるのにともない、年5兆円の予算が必要と言われていますが、その財源確保についての具体的な見通しも十分ではありません。

医療費の問題については、自身の年間医療費は100万円あまりになります。厚生労働省の調査によると、65歳以上の高齢者の年間医療費は平均80万円と言われているので、私からはそれ以上の医療費が支払われているということです。こうした状況が長く続くとは思いません。国民の医療負担を含めて、早急に制度改革しなければならない課題が日本には山積しています。

私が板金業界を取材しはじめて40年以上、これまでうかがった板金加工企業は国内外で2,000社以上になります。中には倒産、廃業した企業もあります。繰り返しうかがった企業の中には後継者が事業を発展させ、売上が10億、20億、30億円超えと大きく成長した企業も数多くあります。

先代社長に紹介され、初めてお会いした後継者の多くが肩書こそ専務や取締役となっていましたが、社長を前にしていたこともあったのでしょうが、中には大人しくひ弱な感じを漂わせていた方もいました。それが社長就任後しばらくしてお会いしてみると、肩書が人を育てるというわけではないですが、少し背伸びをした立場や役割を与えられたことで、責任感や自覚が引き出され、成長されたという印象があります。先代社長をはじめとして周囲からの期待に応えようとする気持ち、新しい権限・情報が成長の原動力になったように思います。

しかし、中には後継者が社長の経営方針に疑問を感じて異論を述べ、社長と仲たがいして会社を飛び出した残念なケースもありました。たたき上げてきた知見と経験 ― いわゆる「KKD」（経験・勘・度胸）で企業の舵取りをする社長に、大学や前職での経験から、疑問や異論を持っている後継者は多くおられました。それでも社長の経営スタイルを「時代遅れでリスクが高い」と表現される一方で、「決断力は備えており、そんなカリスマ性は自分にない」と表現された方々もおられました。

また、「ものづくりは自分には向いていない」といって事業承継を拒んでほかの業界で活躍されている方もおられます。そうした企業は廃業するか、M&Aで事業譲渡されました。事業譲渡後も雇われ社長として経営を継続、資金繰りなどの負担が軽減して余裕が生まれ、これまでは見えていなかった現実が見えるようになって、増収増益の企業体に発展したケースもありました。

ところで、今年になってAI・半導体・データセンター需要が牽引することで、多くの企業が「この先もしばらく需要が続く」と判断し、新たな設備投資に踏み切るようになっています。設備投資は景気の先行指標といわれるだけに、日本経済にとって明るい材料であることは間違いありません。

一方で、日本経済にはいくつかの課題が残っています。後継者難、人手不足、賃金と物価の上昇、日銀による金融政策の正常化によって、超低金利時代が終わりつつある中、企業の借入金利や設備投資コストは徐々に上昇しています。これまで低金利に支えられてきた企業ほど、資金繰りへの影響を受けやすくなっています。

また、海外にも不確実性があります。米国経済の減速リスク、中国経済の回復ペースの遅れ、ウクライナ、中東、朝鮮半島などの地政学的緊張、円安による為替相場の変動などがあります。足もとは過去経験することなかった「不確実性の時代」となっています。

日本経済は当面、設備投資とAI・半導体関連需要を背景に底堅く推移する可能性が高いものの、一本調子の景気拡大を期待できる状況ではないと思います。今後1～2年はAI・半導体・データセンター、脱炭素関連など成長分野への投資が景気を支える一方で、後継者問題や人手不足、コスト上昇、金利上昇への対応力が企業間の明暗を分けることになりそうです。個々の企業が生産性向上や人材投資、技術革新を進められるかどうかにかかっています。明るい数字に安心するのではなく、その先にある構造変化を見据えることが重要なのは今も昔も変わりありません。

先日、HIMARIさんが、NHK交響楽団と共演するコンサートに行ってきました。3歳でヴァイオリンを始め、6歳でプロオーケストラと共演するなど圧倒的な才能で世界中から注目を集めているHIMARIさんの演奏が聴けるというので、楽しみにしていました。しかし、共演したヴァイオリン協奏曲はN響との音のアンサンブルが今一つで残念でした。

もちろん当日はNHK交響楽団の定期演奏会であり、HIMARIさんも招待演奏者としての出演だったため、やむを得ない面もあったのかもしれません。しかし、会場を訪れた多くの来場者が、HIMARIさんのヴァイオリン演奏を楽しみにしていたと思うので、もう少しヴァイオリンの音にフィーチャーした演出があっても良かったのではと思いました。金管楽器の音が大きく、ヴァイオリンの音色が聴こえてきませんでした。

しかし、アンコールにソロで披露してくれたヴァイオリンが奏でる音色は心に響き、それだけで十分でした。

それにしてもオーケストラによる演奏をまとめ上げ、音楽の解釈を一つに統一するために演奏曲のテンポや強弱の指示を出し、演奏者から最高の表現を引き出す「音楽監督」であるマエストロの役割の重要性をあらためて認識しました。

マエストロは自身が選んだ作曲家と、曲目に対する自身のイメージに従って、オーケストラのメンバーや招待演奏家に対して具体的な指示を出し、イメージどおりの音楽を構築して、各パートのバランスを調整し、アンサンブルを完成させるのが役割と言われています。

そのためには楽譜に対する深い読譜力と、演奏者一人ひとりをまとめ上げる強いリーダーシップが必要だといわれています。そのため、コンサート本番はタクトを振る腕だけでなく、アイコンタクトなど身体全体をとおして演奏者の心を引きつけ、最高の表現を引き出す能力が求められます。演奏者が安心して音楽に集中でき、かつ一体感のある演奏を生み出すことにより奏でる音色にアンサンブルが生まれ、聴衆に感動を与えることができます。マエストロ次第で聴衆の評価が変わることになります。

これは企業経営にもつながることで、経営者のタクトの振り方一つで企業から生まれる価値や評価が変わることになります。各部門の特性を理解して個々の能力を引き出し、全体の調和をはかる手腕はマエストロに通じます。社員一人ひとりを演奏者にたとえれば弦楽器、金管楽器、木管楽器、打楽器が仕事を通じてハーモニーを奏でないと良いアンサンブルは生まれてきません。そのために経営者は、演奏者である社員一人ひとりの体調や特徴を把握して、最高のアンサンブルを発揮するチームをつくり上げる必要があります。

マエストロは作曲家の意図を読み解き、自分なりの音楽的ビジョンを明確に持つことが必要だと言われます。どのような音色や表現を求めているかをイメージし、それをタクトや手の動きで演奏者に正確に伝える力が求められます。

経営者も世の中の潮目の変化を読み取って、明確な経営理念とビジョンを持って、社員が最高のアウトプットを出せる環境をつくることが求められます。そのためにはみずからがすべての業務に手を出して現場の仕事を奪うのではなく、社員たちを信頼して最高のパフォーマンスを発揮させるために、全体の調和とリズムを生み出すことが求められます。

コンサートをとおして、いろいろなことを学びました。

景気の先行指標といわれる工作機械受注が好調だ。

6月5日に開催した日本工作機械工業会の定時総会後のパーティーで、坂元繁友会長（芝浦機械㈱社長）は、2026年の受注総額を賀詞交換会の際に発表した1兆7,000億円から、2兆円に上方修正した。達成できた場合、2018年に記録した過去最高額（1兆8,158億円）を大きく上まわる受注規模となり、初めて2兆円の大台に乗ることになる。

その前兆はすでに2025年度の受注総額に表れていた。2年連続増加して、1兆7,046億円と3年ぶりに1兆7,000億円を超えており、2017年度、2022年度に次ぐ歴代3位の受注総額となった。米国・トランプ政権の関税措置を受けた景気の先行きへの懸念から、夏場にかけて受注が伸びなやんだが、追加関税に関する各国間の協議が進んだ9月以降、外需を中心に受注額が急速に高まり、12月の受注額は1,500億円超に。2026年3月には内需の期末効果やさまざまな業種で設備需要が高まった結果、1,934億円と過去最高額を大きく更新した。

さらに4月の受注額は前月比で3カ月ぶりに減少したものの、1,889億円と歴代2位にあたる高い水準を保っている。5月の受注額（速報値）も前月比で2カ月連続減少したものの、1,768億円と3カ月連続で1,700億円を上まわり、歴代4位の受注額となった。前年同月比の増加率は2カ月連続で30%を超えている。特に5月の37%増という数字は、設備投資需要が想定以上に強いことを示している。とりわけ外需に関しては2025年12月以降の各月の受注額が歴代1～6位を占め、空前の高水準が継続しており、需要は本格的に回復してきた感がある。内需も2カ月連続で前年同月比で30%以上増加していることを考えると、国内企業も設備更新や自動化投資を本格的に始めてきていることがうかがえる。

こうした受注ベースが今後も続くことを想定して2026年の受注総額が2兆円の見込みに変更されたようだ。

2025年は国内外では原材料・エネルギー調達コスト、輸出、生産、個人消費などに多くの懸念材料があった。国外ではロシアのウクライナ侵攻の継続や米国・イスラエルとイランの紛争激化など中東情勢の悪化、紛争の長期化、高市首相の台湾有事発言に始まった日中関係の悪化、トランプ関税などによる貿易秩序の混乱があった。

国内でも物価高、人手不足、長期金利の上昇、円安、実質賃金の伸び悩みなどの諸問題があった。このようにきびしい中で、工作機械受注が好調に続いた主な要因は、世界的なAIブームを受けた半導体や、世界的に「ゴールドラッシュ」の様相があるデータセンター需要などが大幅にカバーし、AI・半導体が需要を引っ張り始めたという構造変化が起きたことだ。これは一時的な動きではなく、今後数年続く“投資の軸”になる勢いだ。その結果、2025年の日本の輸出額は110兆4,480億円と過去最高を記録した。

次に、原材料やエネルギーを含む生産コストの上昇は、価格転嫁により吸収され、むしろ企業収益が増加し、コスト対策や人手不足への対応として、2025年度の大企業の設備投資が前年比14.3%増の約22兆7,000億円となったと想定される。

景気の先行指標といわれている工作機械受注だけに、この状況は今後の日本の景気を見通す意味でも頼もしい限りだ。板金業界でも工作機械業界向けカバー需要が回復していくと考えられる。半導体・データセンターに加え、工作機械と板金業界にもフォローの風が吹き始めている。

数年前から日本でもウェルビーイング（Well-being）に対する関心が高まりを見せている。ウェルビーイングとは身体的、精神的、そして社会的に満たされた「心身の健康と幸福」を示す概念。健康状態にとどまらず人生に対する満足度や生きがい、他人との良好な関係など、持続的な幸せを含めた広い意味で使われている。

英国・オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターなどが毎年「World Happiness Report」（世界幸福度報告書）を公表している。3月に公表された2026年版レポートによると国別の幸福度ランキングで、日本は147カ国中61位と前年（147カ国中55位）から順位を下げた。主要7カ国（G7）では最下位で、上位国との差も大きい。

この報告書は2012年以降、2014年を除いて毎年発表されている。調査は各国の約1,000人に「最近の自分の生活にどれくらい満足しているか」を尋ね、0（最悪）から10（最高）の11段階で答えてもらう方式で、国ごとの幸福度を測定している。過去3年間の平均でランク付けしており、2026年版は2023～2025年の3年間の平均で算出されている。

ウェルビーイングの重要な変動要因として、「1.人生の自由度：自分の人生を自分で選択できているか（自己決定）」「2.社会的な支え：困った時に助けてくれる人がいるか」「3.一人あたりGDP：経済的な豊かさ」「4.寛容さ：他者への思いやりや寄付の精神があるか」「5.腐敗の少なさ：ビジネスや政治において不正が少ないと感じるか」「6.健康寿命：心身ともに健康でいられる期間」―の6項目を用いて分析している。この6項目の変数を使えば、国や年による幸福度のちがいの4分の3以上を説明できるという。

今回の日本の幸福度スコアは6.130。前年の6.147からわずかに低下し、順位も6ランク下がった。日本の健康寿命は長年一貫して世界トップクラスを誇るのに対し、幸福度は全体として国際ランキングは下降傾向にある。G7ではドイツが17位、米国が23位、カナダが25位、英国が29位、フランスが35位、イタリアが38位となっている。周辺国では、中国が65位、韓国が67位だった。

このレポートを知り、あらためて自分にとっての幸福度について考えさせられた。ウェルビーイングを企業が目指すことの重要性や必要性を経営者が語ったとしても、社員一人ひとりの幸福度までに考えがおよんでいるのかという懸念が残る。かたちだけのウェルビーイングでは意味がない。

先日のNHKラジオ深夜便に幸福学の第一人者である武蔵野大学ウェルビーイング学部・前野隆司学部長が出演された。幸福学研究では持続的な幸せは「健康」「安全」「良好な心の状態」から生まれると定義され、その要因として以下の4つの因子があることを紹介された。

①「やってみよう！」因子（自己実現と成長）
　…夢や目標を持ち、成長しようとする姿勢。
②「ありがとう！」因子（つながりと感謝）
　…他者との良好な関係性、感謝の心。
③「なんとかなる！」因子（前向きと楽観）
　…ポジティブな姿勢、失敗を恐れない心。
④「ありのままに！」因子（独立と自分らしさ）
　…自分軸を持ち、自分らしく生きる姿勢。

ラジオの中で前野学部長は「この4つの因子を高めることで、個人のウェルビーイングが向上すると考えられます」とおっしゃっており、私も自身の幸福度について考えてみました。機会があれば読者の皆さんも自身の幸福度において、どの因子が欠けているのか確認してみてください。

2月28日に米国・イスラエルの両国がイランに対して軍事攻撃を行い、この攻撃により、イランの最高指導者アリ・ハメネイ師が死亡した。後継者として息子のモジタバ・ハメネイ師が第3代のイラン最高指導者に就任し、米国・イスラエルへの徹底抗戦を宣言した。中東全域でミサイルやドローンによる報復の連鎖が続き、シリア、イラク、イエメンなど周辺地域の武装勢力も巻き込んだ、事実上の戦争状態となった。

イランのミサイル攻撃で周辺諸国の石油・LNG関連施設も被災。石油・LNGの供給停止、出荷量の制限が起きている。さらに、ホルムズ海峡が事実上封鎖され、世界経済に深刻な影響を与えている。原油価格が高騰し、石油・LNG関連製品の価格が上昇するとともに入手難から品薄状態になっている。

すでに板金業界でも設備の稼働に必要な作動油・潤滑油などの入手が困難になり始めており、現状が長引けば生産への影響は避けられない。また、発注元でも同様の事態が起きており、状況次第で板金需要にも影響が出ることが懸念される。3月以降にお会いした経営者の多くが「意思決定・判断が難しくなった」と語っており、今年度の設備投資計画を見直すことも視野に入れている経営者もおられた。

さらに深刻なのが「ヘリウムショック」。イランによるカタールのラスラファン工業地帯へのドローン攻撃を受け、LNGとともに、その副産物であるヘリウムの生産がストップ。世界のヘリウム供給の約30%を担うカタールからの供給網が寸断された。

「ヘリウムショック」はCO2レーザマシンを使用する企業に大きな影響を与える可能性がある。CO2レーザマシンの発振管内では、炭酸ガス・窒素ガスとともにヘリウムガスが「レーザ媒体ガス」として使用されている。ヘリウムは熱伝導率が非常に高く、発振管内の熱を効率的に逃がし、レーザ出力を安定させる役割を果たしている。

ヘリウムガスの入手が困難になれば、購入価格の上昇により、レーザ加工のランニングコストが大幅に上昇する。安定して調達できない場合、マシンの稼働停止や稼働を制限する必要が生じ、生産に支障が出ることが想定される。すでにヘリウムガスの価格が急騰し、ガス納入業者から、先々の供給ができなくなる可能性を通告された企業もある。

2010年代後半以降、CO2レーザマシンについてはヘリウムの調達が困難になることから、ファイバーレーザマシンへの入れ替えが推奨されてきたが、切断面精度や被加工材料によってはCO2レーザでの加工が必要な場合もあり、注視する必要がある。

さらに深刻なのは、医療現場で画像診断に使われるMRIの使用ができなくなるおそれだ。MRIには、強力な磁場を発生させる超電導磁石が搭載されており、この磁石を極低温（マイナス269℃）に保ち、超電導状態を維持するために液体ヘリウムが不可欠となっている。ヘリウムが不足し、装置の冷却が維持できなくなると、磁場が消失する「クエンチ」という現象が起こり、一度クエンチした装置の再起動には大量のヘリウムが必要になる。供給難が続けば再稼働のめどが立たず、検査予約がキャンセルされる事態になる。

定期的にMRI検査を受けている筆者が主治医に尋ねると、「不要不急のMRI検査はできなくなる場合もある」という返事だった。診断に必要な検査が受けられなくなる事態は避けてもらいたい。

中東情勢の一刻も早い安定を強く望み、日本の役割を果たすべく高市内閣の奮闘に期待したい。

地球温暖化の影響もあるのだろうが、年明け後の天候はめまぐるしい。春が来たかのような温暖な日があるかと思えば、3月に入っても雪が舞う冷たい日もあり、三寒四温とはいうものの、体調管理が大変です。

それよりも私が戸惑うのが毎年楽しみにしている、春を先取りして咲く花を愛でる時期の変化です。私が住んでいる一帯もここ20年で宅地開発が進み、毎年見事な花を咲かせていた木々が伐採され、一帯が造成されて宅地開発やマンション建設が進みました。ウメに始まり、春先に葉が出る前に黄色い花を咲かせるサンシュユ、そして周辺がピンクに染まるモモ。さらには庭木として植えられている住宅地のモクレン、ヒュウガミズキ、キブシ、コブシを見るのがこれまで通勤途上の楽しみでした。

今春は1月末にウメが咲き、ロウバイの香りが漂い、春が近づくのを感じていたらモモが咲き、それから紫モクレン、白モクレンを見てミツマタ、コブシの開花が間もなくと待っていたら、小春日和が続き、桜のつぼみがふくらんで、東京の開花は3月18日頃になるという新聞記事を見ました。紫と白のモクレンはとうとう見られず仕舞いでした。

そう思っていたら今度は冬への後戻り。寒さが続き、桜の開花も遅れそうです。例年のようにこの後、カイドウ、ボケ、ハナズオウなどの春の花々を見る機会があるのか心配です。

ところでモモの花を見て思うのは、「桃始笑」という言葉です。「桃始めて咲く（ももはじめてさく／ももはじめてわらう）」は、日本の季節を表す七十二候（しちじゅうにこう）の一つで、啓蟄（けいちつ）の次候で、3月10～14日頃を指し、きびしい冬を乗り越えたモモのつぼみがふっくらと膨らみ、ようやく微笑むように開き始める様子を表現しています。ステップアップの始まりという意味合いでも使われているようです。

そういう意味で私たちは四季の移ろいを、花を見ながら感じて活力にしてきたように思います。ところが、温暖化によって四季の変化が変わり、花の開花時期にも影響するようになると、私たちの活力の持ち方、マインドにも影響をもたらすようになるのではないかと心配です。

それにしても古人は四季の変化をさまざまに表現しています。太陽の日長変化、地球に届く太陽の光量に関わる暦である二十四節気があります。春夏秋冬を6つに分けることで、1年を24等分し、それぞれの季節にふさわしい名をつけています。節の訪れを一歩先んじて察知することが必要な農耕作業を行うためには、今も欠かすことのできない暦となっています。

七十二候とは、その二十四節気の各一節気（約15日）を約5日ごとに初候、二候、三候と3等分し、1年を七十二に分けたものをいいます。ウグイスが鳴き始めるという意味の「黄鶯睍睆」（こうおうけんかんす）のように、それぞれの季節時に応じた自然現象や動植物の行動を短い言葉で表現し、季節を約5日と短く区切ることで季節の移ろいを子細に示しています。

「桃始笑」と書くのは古来、花が咲くことを「笑う」と表現したからと言われています。つぼみがほころぶ様子が、人がにっこりと口を開けて笑う姿に重なることから、この字が使われているようです。

事程左様（ことほどさよう）に古人は自然との営みの中で暮らしてきたようです。それが地球温暖化によって大きく変化し始めています。そのことで生態系までもが変わっていくことにでもなれば、先々はどうなっていくのかも気になります。今年の天候の変化と花の開花時期の変化を感じて、大変気になりました。

製造業の人手不足はますます深刻となっている。その結果として自動化・省力化・ロボット化が進むとともに、外国人労働者を積極的に採用する企業も増え、従業員の30%前後を外国人労働者が占めている企業も多い。

その一方で、期限付きの技能実習生や、ゆくゆくは母国に戻る可能性がある外国人労働者を採用し、技術・技能を教育しても戦力になる頃に辞められ、帰国されたのでは教えがいがないと考え、あえて日本人従業員だけでものづくりを行っている企業も増えてきている。そうした企業に多く見られる傾向として、女性やシニア人材の活用を積極的に進めていること、未経験者に操作してもらうため自動化・スキルレス化設備を導入する割合が高いこと、職務職能給制度を設けて従業員のモチベーションアップとスキルアップを進め、スキルマトリックスに基づき従業員一人ひとりのキャリアステージを設け、目標管理を行っていることが挙げられる。

従業員は担当する作業に必要なスキルを先輩社員からOJTで教わる。そして技能レベルが評価され、職務職能に対応した加給が給与に反映される職能給を導入している。また、熟練技術が必要とされる曲げ加工を、経験が浅い社員でもベテランと同じ方法で加工できる曲げ加工用CAM、重量のある金型交換を自動化したネットワーク対応型の自動金型交換装置付きベンディングマシンを導入して入社間もない女性従業員に担当させる企業もある。

また別の企業では展開・プログラム-ブランク-曲げ-溶接-組立-検査までの工程を作業内容に応じて細かく分業。これまで一人の作業者が行ってきた作業を分業し、複数の従業員が相応に対応する仕組みを導入。それぞれの作業の習熟度に応じた職務等級を定め、その等級を取得しないと、作業を担当させない規定を策定している。

たとえば曲げ加工作業を見ても、試作・修正の繰り返しによるムダ（材料・時間・コスト）、高精度な角度・寸法出しの難しさ、厚板や複雑形状による作業負荷、および熟練技術の必要性という課題がある。そこで、曲げ工程を金型取り付け、寸法調整、加工開始承認、曲げ加工、全数検査で品質を確認し、結果を承認する4つに分類し、それぞれの作業は認定された等級を備えた4人の作業者が担当する仕組みを導入したことで、属人化を避け従業員の多能工化を実現している。

分類された作業項目は数十項目におよび、習熟度に応じた等級が付与され、1級取得するたびに加給される職務職能給制度が導入されている。作業ごとの最高等級を取得するためには国家検定である、技能検定1級以上の取得が条件となっているので難易度は高い。しかし、すべての作業で最高の等級レベルを取得すると加給される賃金だけで百数十万円になる。これまでに達成した従業員は皆無だが、従業員にはチャレンジ目標があるのでモチベーションアップには効果的だ。

さらに「職務職能給を導入することで『技術習得の意欲向上』（能力）と『担当職務の価値』（成果）のバランスを取りながら、人材の定着と組織の柔軟性を強化することができます。特に技能検定の合格やマルチスキル化が昇給に結びつくため、若手・中堅社員が技術向上に励む動機づけにもなります。職能を基準に評価するため、生産計画の変更や欠勤発生時に、異なる工程へ配置転換できる多能工を育成・評価しやすくなることもメリットです」と、活用する企業経営者は語っていた。

職務職能給を人手不足対策として検討する必要があると考えます。

先日おうかがいした企業で、板金業界の営業利益率が話題となった。その企業の営業利益率は25%で推移しており、将来的には30%を目指していると話されていた。この企業はステンレス・アルミ（アルマイト処理済み）材料による半導体メーカー向けの物流システム関連機器の受注が50%以上を占めており、前期売上高は15億円となっている。今期は搬送装置納入が山を越し、受注は前期比で20%ほど減少となる見込みだが、それでも営業利益率は25%になるという。得意先からは2027年1月からは忙しくなると内示を受けており、今期はさらなる自動化投資も計画されていた。

売上高営業利益率とは、営業利益を売上高で除して求めたもので、企業の収益性・経営能率の良否を示す重要な比率で、利幅の程度を表す。売上高営業利益率は、製造および販売活動に関係するので、本業の成果を見ることができる。

公表されている統計数字は古いが、経済産業省が2007年に発表した「商工業実態基本調査」の製造企業における中小企業の売上高営業利益率を見ると、「一般機械器具製造業」の5.4%が最も高く、次いで「その他の製造業」「家具・装備品製造業」が5.2%となった。他方、売上高営業利益率が低いのは「鉄鋼業」の2.1%、「石油製品・石炭製品製造業」の2.3%、「木材・木製品製造業」の2.8%だった。

この数値は今も大きくは変化していないと思われるが、私がこれまでにうかがったお客さまの平均的な利益率は8～15%と実態調査の数字と比べて大きく上まわっている。それだけに板金業界はほかの製造業と比較すると、営業利益率が高い、恵まれた産業ともいえる。その要因としては、材料費の割合が低いことが挙げられる。シート材から切り出した材料に抜き、成形、タップ加工までを施したブランク材に曲げ、溶接、表面処理などを行った後に組立を行うので、後工程が加わるごとに付加価値が上がっていく点が量産のプレス加工、削り出しの機械加工とは異なっている。

一方で、変種変量生産への対応などが求められ、管理が重要になっている。

先述した企業は営業利益率30%を目指しており、現在の25%という数字に満足されていなかった。同じ製造業、板金加工業でありながら、なぜこれほどの差になるのか、その理由を尋ねると3つのポイントを挙げられた。

1つ目は設備投資は7年リースを活用し、毎年支払うリース料を平準化。毎年1台ずつ新しい設備をリースで導入することで、支払いをおさえて設備力を強化する。2つ目は納期のあるリピート品は一度に生産して在庫。現場の負荷を平準化することで、多品種少量の特急品など単価の高い製品を積極的に受注して、付加価値を向上させる。3つ目は受注競争に巻き込まれそうになったら商談から降りる。設備に余裕ができるが稼働率は追いかけない。稼働率アップのために、仕事を追いかけた安値受注はしない ― を徹底して心がけているという。

こうした方針を決めた経緯についてうかがうと、「他社でやっていることで良いと思ったことをまねている」と返事が返ってきた。この経営者は小誌の長年の購読者で、記事で取り上げられた企業の良いところを探し、これはと思った企業には直接電話をかけ、工場見学をお願いしているという。

「儲からない。どうしたら儲けられるのか」と問いかける前に、他社はどうしているかを学ぶことの大切さを、あらためてこのお客さまから教えていただきました。