ジェイテクトが全面的にバックアップ

㈱ファクトリーエージェントの上出（かみで）武史社長

― 製造業マッチングサービス「ファクトリーエージェント」を設立するまでの背景を教えてください。

上出武史社長（以下、姓のみ）　私がジェイテクトに入社し、新規事業として「ファクトリーエージェント」のビジネスを提案してから、数カ月間という極めて短い期間でテストサービスを開始しました。従業員規模5万人弱（連結）の企業としては、かつてないようなスピードで事業化が進められました。

これはひとえにジェイテクトの経営トップが、このビジネスモデルを総合的に見たうえで「応援すべき価値ある事業」と判断し、応援してくれたためです。

そこには「このままでは日本のものづくりはダメになる」という共通の危機感がありました。国内では少子高齢化、海外ではアジア諸国の技術力の向上により、日本の製品は競争力を失いつつあります。その結果としてサプライヤーへの発注が減り、サプライヤーは事業承継の問題とも相まって、設備や人材への投資ができなくなり、技術が失われ、最悪の場合は廃業に至ります。サプライヤーの技術力に支えられているメーカーは、部品の供給力が落ちることで競争力を失い、製品の販売がさらに減少する ― そういう負のスパイラルに陥りつつあります（図1）。

ものづくりの実力があるのに、主力得意先からの仕事が減ったり、営業力が弱かったりといった理由だけで事業の継続を諦めざるを得ないような状況は放置できない―当社が経営理念として掲げている「壊れゆくサプライチェーンを食い止め、新たな産業クラスターを再構築し、日本のモノづくりに活力と笑顔を取り戻す」は、ジェイテクトの安形哲夫前社長、佐藤和弘社長にも共通する思いであり、両者とも「やるべき価値がある事業」と見なしてバックアップしてくれています。

図1：製造業の負のスパイラル

「新たな産業クラスター」のかたち

― 経営理念の中の「新たな産業クラスター」とは、どのようなものでしょうか。

上出　日本のサプライチェーンはピラミッド型の下請け構造で、中小サプライヤーが何社もつらなり、部品を供給しています。サプライチェーンの頂点にあるメーカーが、どれだけ安くて良いプロダクトを生み出せるかは、サプライチェーンを構成するサプライヤーにかかっています。

しかし、各メーカーのサプライチェーンはクローズドで、相互にはつながっていません。そのため「発注者」であるメーカーは、基本的には自社のサプライチェーンの中からしか部品を調達できませんでした。

それに対して当社は、独自のネットワークとプログラムで、サプライチェーンや業種の垣根を越えた新しい調達ルートを接続します。たとえば半導体業界のメーカーと自動車業界のサプライヤー、建築業界のメーカーと設備業界のサプライヤーをマッチングし、異なるサプライチェーン・業種に属する企業同士で受発注を成立させる。これが、私たちが考える「新たな産業クラスター」のかたちです。

マッチングの流れ ― 代金回収の代行も

― マッチングの流れを教えてください。

上出　まず、「発注者」が図面をアップロードし、必要な情報（数量・希望納期など）を入力します。当社はプログラムやアルゴリズムでフィルタリングしたうえで、その製品をつくる技術を持った「受注工場」数社に連絡します。「受注工場」は仕事の内容を精査して見積りをアップロードし、「発注者」が「受注工場」を選んで注文すると、ものづくりがスタートします。

当社は、マッチングが成立して調達が完了した段階で、「受注工場」から成果報酬をいただきます。入会金や月会費などは不要です。また、当社が代金回収を代行するとともに保証も付け、「ファクトリーエージェント」を通じて成約した案件については必ず翌月に現金で支払います（図2）。

― 発注企業がアップロードする図面データは、2次元の画像データ（PDF、JPGなど）が主で、DXFやSTEP、IGESなどは補足データと位置づけていますね。

上出　今のところは、紙図面の画像データや2次元の図面データを主に取り扱っています。3次元モデルはデジタル処理をするうえで扱いやすいのですが、世の中ではまだまだ2次元の図面が支配的。それを当社スタッフや浜野製作所様のメンバーなどが精査して、最適と思われる「受注工場」に割り振っていきます。

図2：「ファクトリーエージェント」利用の流れ

継続事業（業務）の範囲の特定

BCPでは、継続事業（業務）の範囲を決めて、それに対して持っているリソースをすべて投入し、早く立ち上げることを目指す。継続事業（業務）の範囲が狭ければ狭いほど、事業継続はやりやすくなる。

継続事業の範囲を決めるファクターとして、多くの企業が“重要度”で考える。しかし、すべての企業活動は重要であり、重要度で考えると範囲の絞りこみは困難をきわめる。“重要度”だけでなく、“緊急度”や“公共性”といったファクターも含めて考えていくと良い。

継続事業（業務）の範囲を決めることは非常に難しいが、範囲が曖昧になってしまうと事業継続は難しくなる。特に範囲を広く設定してしまうと、その企業のBCPは破綻する。広範囲に設定することは、リソースの冗長化（設備二重化、在庫保有増など）により“平時”の企業経営を圧迫する要因となる。範囲の適切な絞りこみはBCPの成否を左右する非常に重要な要素といえる。

コロナ禍は10年スパンで考える必要がある

キャディ㈱の加藤勇志郎社長。インタビューもオンラインで行った

新型コロナウイルス（以下、新型コロナ）は、過去の疫病（SARS、MERS、エボラなど）と比較しても類を見ないスピードで拡散しており、そのスピードはまったく衰えていない。どこで収束するかまったくわからない状況だ。

社会的免疫の達成には最低でも数年かかるといわれている。ワクチンや新薬の開発・普及も、通常は数年かかるといわれている。海外では、一度感染して抗体を持っているはずの人が再感染した事例が報じられており、再発も織り込むと10年くらいのスパンで考える必要がある。

しかも、新型コロナ以外の新型感染症が、今後増殖するといわれている。温暖化によって感染症のリスクが高まり、凍土融解による新型ウイルス発生の可能性も示唆されている。つまり、これからは感染症のリスクを前提とした経営戦略が必要になってくる。

コロナ禍の経済的インパクトとリスク

新型コロナによる経済的インパクトは非常に大きい。リーマンショックの時は、日本の実質GDPが元に戻るまで5年かかった。今回のコロナショックはそれ以上のインパクトで、元に戻るまで5年以上かかる前提で事業を進めるべきだ。

新型コロナの影響でサプライチェーンにも支障（納期遅延や生産停止など）が出ており、大手メーカーは自社の生産拠点・調達先の分散を始めている。

加工会社の場合、仕入先は材料の1次加工会社、材料商社、材料メーカーとつながっていく。販売先としては、まず直接のお客さま（装置メーカーなど）があり、その先にはプラントやゼネコンや食品工場などがあり、さらに何層も連なって、最終消費者にたどり着く。このサプライチェーンのどこかで感染が起こったり、ロックダウン（都市封鎖）によって生産が止まったりした瞬間、調達難・納期遅延・販売難・販売遅延が発生する。

われわれの試算では、今の新型コロナの感染力を踏まえると、1年間のうち40%くらいの時間は、どこかでサプライチェーンが断絶している状態になる。そうした状況に向けたリスク分散が重要な課題になる。現時点でほとんどの会社が等しくこの課題に対応できていないことは、慰めになるかもしれない。しかし逆に言えば、この場面での対処のしかたが周りとの大きな差につながる ― この認識は非常に重要だと思う。

コロナ禍が企業のバリューチェーンに与える影響はさまざまだが（図1）、ここでは短期的かつ事業の存続に関わるリスクにフォーカスし、経営戦略―経営層のレイヤーとして何をすべきか、話していきたい。

図1：コロナ禍がバリューチェーンに与える代表的なインパクト ※キャディ配布資料から編集部が一部編集（以下、同様）

「リスクに備えて持続可能な経営を」

今回のテーマは「リスクに備えて持続可能な経営を～BCP（事業継続計画）セミナー」。前半では、「BCPとは何か」について、概念や定義、要件を整理する。また、専門家としていろいろな企業のBCP策定指導に関わってきた経験から、「残念なBCPケース」についても解説する。

後半は、私が提唱している「BCP-HRCモデル」（企業価値を高めるBCP）について説明する。また、最後に2019年7月に施行された中小企業のBCP策定を推進する法律「中小企業強靱化法」など、制度面の簡単な解説をする。

想定外の自然災害が多発する日本

地球の陸地全体のうち、日本の国土はわずか0.25%にすぎない。しかし、地球上で発生するマグニチュード6以上の地震のうち、約20%が日本で発生しているといわれている。実に世界で起こる大きな揺れの5回に1回が狭い国土の日本で起きている。普通の国・地域の80倍の発生率だ。日本の狭い国土の中には約2,000もの活断層が確認されているが、実際にはその2倍以上の活断層があるといわれている。さらに活火山は110、原子力発電所は稼働停止中のものを含め56基ある。

図1：BCPが対象とする「想定外」の災害

こうした環境のなかで、東日本大震災（2011年）を筆頭に、近年は大規模な自然災害が多発している。最大のリスクは地震だが、近年は西日本豪雨（2018年）、令和元年東日本台風（2019年）のような風水害も立て続けに発生している。そして現在は大規模感染症―新型コロナウイルスが猛威を振るっている。

こうした災害が発生するたびに、「想定外」という言葉が流布される（図1）。BCPは、こうした「想定外」の事象に対してマネジメントをする取り組みだ。

BCPサプライチェーンドミノ

2011年に内閣府の中央防災会議が、「南海トラフ巨大地震の巨大地震の被害想定」を発表した。それを受けて、トヨタ自動車は2012年に、グループ企業やサプライヤーへ向けてBCPの大号令をかけている。トヨタ本体はBCPを持っていたが、自社だけがBCPを持っていても不十分で、グループ企業やサプライヤーも自分たちと同じレベルのBCPを持っていないと立ちゆかなくなると考えた。これは、新潟県中越沖地震（2007年）のときに、サプライヤーのピストンリングメーカーが被災して、トヨタ本体のラインが止まった経験があるためだ。

トヨタをはじめ、大手メーカーは自社だけでなく1次サプライヤーへ向けて、1次サプライヤーは2次サプライヤーへ、2次は3次へと、ドミノ式にBCPの評価作業を行っていった。私も評価作業に関わったが、アンケート・モニタリング・調査・監査など、手を替え品を替えて取引先を多角的に評価する作業を行った。

サプライチェーン全体を見直して、ボトルネックはないか、シングルソースになっていないか、地域的な偏りがないか、チェックする。サプライチェーンの“かたち”も見ていて、きれいなピラミッド型になっていることは意外に少なく、ダイヤモンド型で最終的な調達先は1社に集中していることも珍しくない（図2）。

図2：サプライチェーン構造図（イメージ）とリスク評価

工場を止めないバックアップサポート「お客さまデータ保全サービス」

加工データが保存されているサーバーに不具合が発生すると、マシンからサーバーへアクセスできなくなり、工場の稼働が停止してしまいます。稼働が停止する期間が長引くと、納期遅延が発生し、得意先からの信用の低下、最悪の場合は転注や取引停止など、大きな損害につながる可能性があります。

「お客さまデータ保全サービス」では、お客さまの大切な加工データを、代行サーバー（SDDサポートBOX）およびクラウドサーバーへ自動でバックアップをします。サーバーの障害が発生した際には、代行サーバーをメインサーバーに切り替えることで、工場の稼働を停止することなく生産を続けることが可能になります。オプションで生産管理のデータもバックアップが可能で、生産管理システムWILLの場合は代行サーバー機能もご用意しております。

震災や水害で被災し、復旧に並々ならぬ苦労をされたお客さまは、データの安全な保管と早期復旧がいかに重要か実感され、「お客さまデータ保全サービス」を導入いただく事例が増えています。

ベテラン作業者が退職 ― 省熟効果に期待

― まず、HG-ATC導入に至る背景として、曲げ工程にどのような課題があったか、うかがっていきます。

㈱フジサキ・藤崎文吾社長（以下、姓のみ）　私が12年かけて育て、RGでバリバリ曲げ加工していた社員が、3年ちょっと前に退職してしまいました。私が代わりをできるような状況ではなかったので、即戦力で、退職した社員と同じレベルの曲げ加工ができる社員を確保する必要がありました。

しかし、曲げ作業は段取りが難しい。当社では金型選定、金型レイアウト、曲げ順序まですべて現場の職人に任せていました。特殊な曲げ加工も多く、新しい人にすべてを伝えるには多くの時間がかかります。

HG-ATCは、そうした課題を解決でき、経験の浅い社員でも曲げ加工ができるようになると考えました。CAMもしっかりしていたので、すぐに成果が出るだろうと思いました。実際、ほかの社員―金属の材料や表面処理のことがある程度わかっている社員がHG-ATCで加工できるようになるまで1カ月かかりませんでした。今は、パンチ・レーザ複合マシンLC-C1NTのオペレータが、ブランク加工中の待ち時間にHG-ATCで曲げ加工を行っています。

外国人労働者の早期戦力化に対応

田中産業㈱・田中公典社長（以下、姓のみ）　当社も基本的には同じような事情でした。日本人の職人を募集してもなかなか集まりません。そうした中で、どうすれば工場を止めずに動かせるかと、以前からいろいろ検討してきました。

その結果、当社は社員63名のうち半数以上がベトナム人となっています。数年で帰国してしまう技能実習生ではなく、エンジニアとして日本人と同じ待遇で雇用しています。

ベトナム人の社員に曲げ加工を教えるには、スキルが必要な金型段取りを自動化できるHG-ATCが適していると考えました。NC端末（AMNC 3i）の画面は、曲げ形状や曲げ順序の表示がわかりやすい。実際、1カ月もかからずにベトナム人の社員がHG-ATCの操作を習得してくれました。

― 曲げの稼働率や生産性に対する課題もありましたか。

田中　ベンディングマシンの稼働実績を見てみると、実加工をしているのは8時間のうち30%あれば良いほうでした。曲げ工程がどの段階で価値を生み出すかといえば、やはり実際に曲げているとき。HG-ATCは、たとえば作業者がトイレへ行っている間に次の段取りが終わって、戻った瞬間に曲げられる―これは非常に効率的だと考えました。

また、2018年に複合マシンをEMLからACIES-AJに更新したことで、ブランク工程の生産性が3倍以上改善しました。通常なら曲げ工程で滞留が発生してしまうところですが、HG-ATCを活用することで小ロット製品の対応が改善されたため、ボトルネックにはなりませんでした。できればもう1～2台、HG-ATCがほしいというのが本音です。

ロボットかハンディか ― ロボットを選んだ理由

― ファイバーレーザ溶接機には、ロボットタイプとハンディタイプの2種類があります。なぜ、ロボットタイプのFLW-ENSISを導入したのでしょうか。