主要4社で売上全体の80%を占める

左から福田修工場長、福田慎也社長、赤羽枝里子専務

赤羽精密㈱は、いにしえの旅人の息吹を感じさせる日光杉並木街道のほど近くにあり、建設機械、工作機械、医療機器、通信機器、OA・FA機器、電子機器関連の精密板金加工を手がける。得意先は300社以上で、そのうち主要4社で売上全体の80%以上を占める。受注形態はパーツ単体からサブアッシーまで幅広い。以前は太陽光発電システムの架台関連の仕事もあり、厚板レーザ加工の仕事も受注していたが、今では板厚3.2㎜以下の薄板の割合が増えている。

5年前に取材で訪問した際の従業員数は23人だったが、その後は順調に仕事が増え、サブアッシーして納品する仕事の割合が高まったこともあり、50名に倍増した。

それにともない年商も8億円と、10億円の大台を伺うまでに成長した。しかし、2018年後半から始まった米中摩擦の影響で、2019年は減収減益となった。今年3月以降は新型コロナウイルスの感染拡大による非常事態宣言の影響を受け、4-6月期は30%ちかく受注が落ち込んだ。特に建設機械、工作機械は深刻で、大幅な落ち込みとなった。影響が比較的少なかった医療機器関連や単発で受注した新規の仕事などを入れることで、現在の落ち込みは20%程度にまで改善している。

9月に入り、新規の大型案件の引合いも出るようになった。福田慎也社長は「V字回復とまではいかないまでも、商談中の大型案件の受注が決まれば、来年の売上は大きく改善すると思います。今は単発でも仕事を入れることに注力しています」と最近の状況を語っている。

左：本社工場とAK METAL事業所の様子はネットワークカメラで撮影され、事務所でも確認できる／右：AK METAL事業所に導入されたファイバーレーザ複合マシンACIES-2512T-AJ+AS-2512NTK+ULS-2512NTK

コスト競争力を備えるための取り組み

受注競争がきびしさを増していて受注単価が低下傾向にあるため、現在は「生産性を向上して、コスト競争力を備えることが重要になっている」（福田社長）という。

「当社は赤羽会長の先見性もあって、工場設備は自動化を徹底、アマダの最新設備を導入してきました。また、IoTを活用したものづくりプロセスの可視化にも力を入れてきました。生産管理システムWILLを早期に導入、生産の進捗・実績管理を徹底することで工程間のムダ取りをするとともに、稼働サポートシステムを活用して工場内設備の稼働状況を把握、工程間作業の平準化に取り組みました」。

「さらには生産情報を一部のお客さまに公開する『アクティブホームページサービス』を導入しました。お客さまにご注文いただいた製品のものづくりに関わる情報や進捗状況を公開することによってお客さまからの問い合わせ対応業務が大幅に削減、お客さまからの信頼度も改善しました」。

　「こうした努力の積み重ねがあるからこそ、コスト競争力を備えることもでき、きびしい受注競争でも成約率を上げることができました」（福田社長）。

• HG-1003ATCには角度センサーが装備され、経験の浅い社員でも高精度な曲げ加工ができる
• 曲げ加工後のTIG溶接工程

エレベーターの製缶板金部品の仕事を受注

鳴島清博副社長（左）と鳴島清恵社長（右）

鳴島工業㈱は1941年に鳴島清恵社長の叔父が創業し、終戦後の1953年に叔父と鳴島社長の父親が2人で㈲鳴島工業所として設立した。1960年に鳴島工業㈱に社名を変更、翌年に東京本社羽田工場が完成し、大田区内に工場があったエレベーターメーカーの仕事を受注するようになった。

その後、初代社長にあたる叔父が51歳で急逝したため、12歳年下だった鳴島社長の父親が2代目社長となった。1972年に神奈川県相模原市に橋本工場を開業。大手重電機メーカーがエレベーター事業を開始したのを機会に、その協力工場としてエレベーターの製缶板金部品の仕事を受注するようになり、売上に占める割合も増えていった。

この頃に大学を卒業した鳴島社長は、エレベーターメーカーの工場で現場作業や設計を担当する部門に所属して、エレベーターのものづくりに関連する総合的な知識を学んだ。

1983年に大田区昭和島に工場を開設、3工場体制となった。ところが1985年、2代目社長である父親が57歳で急逝し、29歳だった鳴島社長が3代目社長に就任した。

• 事務所にある2次元CAD/CAM AP100
• 曲げ加工が終了した製品

小国工場の建設とエレベーターガイドレール加工事業の開始

鳴島清恵社長は「社長就任当時、厨房関係の仕事やイベントに関連する舞台装置関係の仕事も受注していましたが、主力のエレベーター関連の仕事が70%を占めていました」。

「また、工場が本社工場、橋本工場、昭和島工場と3カ所に分かれ、横持ち作業になっていました。1カ所に集約することも考えましたが、当時は工業団地ブームで、工場統合に必要な規模を持つ工場用地の手当てが難しかった。そんな時に、当社役員の1人の出身地である新潟県苅羽郡小国町（現・長岡市）から、工場進出を薦められました。当社のために農地を転用、工業団地を造成していただけるという、大変ありがたい申し入れでした。農地転用の手続きから造成、電気・ガス・水道などのインフラ整備も町当局がすべて手配してくれました。そして1987年、敷地3,000坪に小国工場を建設、開業しました」。

「小国工場では、製缶板金以外の事業としてエレベーターの昇降を支えるエレベーターガイドレールの加工事業を開始しました。高層建築物が増えるにつれ、エレベーターの高速化が進み、ガイドレールにもきわめて高い精度が要求されるようになってきました。高度な加工技術を培うことで、現在は大手エレベーターメーカーはもとより、国内エレベーターメーカーのほぼ半数にあたる15社の企業と取引があり、売上の40%を占めるようになりました。東京スカイツリーやあべのハルカスなどにも当社製ガイドレールが使われています」と就任後に決断した小国工場の建設や、そこで開始したエレベーターガイドレール加工事業について語っている。

左：溶接工程／右：エレベーターガイドレールを粗加工から仕上げ加工まで連続して行うことができる専用プレーナーでの切削加工

ジェイテクトが全面的にバックアップ

㈱ファクトリーエージェントの上出（かみで）武史社長

― 製造業マッチングサービス「ファクトリーエージェント」を設立するまでの背景を教えてください。

上出武史社長（以下、姓のみ）　私がジェイテクトに入社し、新規事業として「ファクトリーエージェント」のビジネスを提案してから、数カ月間という極めて短い期間でテストサービスを開始しました。従業員規模5万人弱（連結）の企業としては、かつてないようなスピードで事業化が進められました。

これはひとえにジェイテクトの経営トップが、このビジネスモデルを総合的に見たうえで「応援すべき価値ある事業」と判断し、応援してくれたためです。

そこには「このままでは日本のものづくりはダメになる」という共通の危機感がありました。国内では少子高齢化、海外ではアジア諸国の技術力の向上により、日本の製品は競争力を失いつつあります。その結果としてサプライヤーへの発注が減り、サプライヤーは事業承継の問題とも相まって、設備や人材への投資ができなくなり、技術が失われ、最悪の場合は廃業に至ります。サプライヤーの技術力に支えられているメーカーは、部品の供給力が落ちることで競争力を失い、製品の販売がさらに減少する ― そういう負のスパイラルに陥りつつあります（図1）。

ものづくりの実力があるのに、主力得意先からの仕事が減ったり、営業力が弱かったりといった理由だけで事業の継続を諦めざるを得ないような状況は放置できない―当社が経営理念として掲げている「壊れゆくサプライチェーンを食い止め、新たな産業クラスターを再構築し、日本のモノづくりに活力と笑顔を取り戻す」は、ジェイテクトの安形哲夫前社長、佐藤和弘社長にも共通する思いであり、両者とも「やるべき価値がある事業」と見なしてバックアップしてくれています。

図1：製造業の負のスパイラル

「新たな産業クラスター」のかたち

― 経営理念の中の「新たな産業クラスター」とは、どのようなものでしょうか。

上出　日本のサプライチェーンはピラミッド型の下請け構造で、中小サプライヤーが何社もつらなり、部品を供給しています。サプライチェーンの頂点にあるメーカーが、どれだけ安くて良いプロダクトを生み出せるかは、サプライチェーンを構成するサプライヤーにかかっています。

しかし、各メーカーのサプライチェーンはクローズドで、相互にはつながっていません。そのため「発注者」であるメーカーは、基本的には自社のサプライチェーンの中からしか部品を調達できませんでした。

それに対して当社は、独自のネットワークとプログラムで、サプライチェーンや業種の垣根を越えた新しい調達ルートを接続します。たとえば半導体業界のメーカーと自動車業界のサプライヤー、建築業界のメーカーと設備業界のサプライヤーをマッチングし、異なるサプライチェーン・業種に属する企業同士で受発注を成立させる。これが、私たちが考える「新たな産業クラスター」のかたちです。

マッチングの流れ ― 代金回収の代行も

― マッチングの流れを教えてください。

上出　まず、「発注者」が図面をアップロードし、必要な情報（数量・希望納期など）を入力します。当社はプログラムやアルゴリズムでフィルタリングしたうえで、その製品をつくる技術を持った「受注工場」数社に連絡します。「受注工場」は仕事の内容を精査して見積りをアップロードし、「発注者」が「受注工場」を選んで注文すると、ものづくりがスタートします。

当社は、マッチングが成立して調達が完了した段階で、「受注工場」から成果報酬をいただきます。入会金や月会費などは不要です。また、当社が代金回収を代行するとともに保証も付け、「ファクトリーエージェント」を通じて成約した案件については必ず翌月に現金で支払います（図2）。

― 発注企業がアップロードする図面データは、2次元の画像データ（PDF、JPGなど）が主で、DXFやSTEP、IGESなどは補足データと位置づけていますね。

上出　今のところは、紙図面の画像データや2次元の図面データを主に取り扱っています。3次元モデルはデジタル処理をするうえで扱いやすいのですが、世の中ではまだまだ2次元の図面が支配的。それを当社スタッフや浜野製作所様のメンバーなどが精査して、最適と思われる「受注工場」に割り振っていきます。

図2：「ファクトリーエージェント」利用の流れ

2016年から大阪大接合研の准教授

天田財団の2019年度前期助成で「重点研究開発助成課題研究（レーザプロセッシング）」に採択された大阪大学接合科学研究所 信頼性評価・予測システム学分野の門井浩太准教授。2004年3月に早稲田大学 理工学部 物質開発工学科を卒業し、2006年3月に早稲田大学大学院 理工学研究科 材料理工学専攻 修士課程を修了した。

2007年4月から2009年3月までは早稲田大学 理工学術院で助手として勤務しながら、2009年3月に早稲田大学大学院 理工学研究科 材料理工学専攻 博士課程を修了し、博士（工学）となった。

2009年4月から2016年12月までは広島大学大学院 工学研究院で助教を務めた。そして2016年12月から現在まで、大阪大学 接合科学研究所（以下、接合研） 信頼性評価・予測システム学分野の井上研究室で准教授を務めている。

井上研究室は井上裕滋教授を中心に、材料の特性や機能を最大限に活用するため、材料科学的な観点から、溶接・接合部の特性の高精度な評価、支配因子の解明ならびにその制御・予測技術を構築することを目指した教育・研究を行っている。材料の凝固・変態挙動の理解を踏まえた溶接・接合部の組織形成機構の解明や、溶接・接合部の信頼性や寿命の評価・予測を目指し、実験とシミュレーションを用いた研究を推進することで、社会に還元できる新たな溶接・接合技術の創出を目指している。

左：接合研の玄関前の中庭に展示されているモニュメント。1970年に開催された大阪万国博覧会の「お祭り広場」の大屋根のユニットで1978年に解体された際に寄贈された／右：拘束緩和型U型高温割れ試験を行う実験装置。高速度カメラを用いたその場観察法による高精度な計測ができる

溶接・接合に関する研究に従事

門井准教授は「広島大学大学院で助教をしていた当時は、その場観察法を用いた溶接凝固現象とその予測方法、レーザ溶接・異材溶接時の溶接高温割れ現象とその制御方法、高能率・高品質溶接技術の開発など、溶接・接合に関する基礎現象の実験および解析による評価や実用化を目的としたプロセス開発に関する研究に従事してきました」。

「大阪大学の接合研に来てからは、溶接・接合部の組織形成機構（凝固・相変態等）や、溶接・接合部の各種特性、割れ等の欠陥形成支配要因の解明、組織制御による溶接部の特性改善・信頼性評価予測技術の開発など、材料科学的な観点から、溶接・接合部特性の高精度な評価、支配因子の解明、ならびにこれらの制御・予測技術を構築することを目指した研究に従事しています」と語る。

現状１：成長力強化にはデジタル技術の活用が不可欠

図3：各国のICT投資額の推移

加速が予想されるデジタル化社会（DX：デジタルトランスフォーメーション）への適応は、今回のコロナ禍を乗り越えた後の大きな経営課題になる。コロナ禍の収束後は、デジタル技術の活用を進める企業とそうでない企業との間で、競争力格差が広がることが想定される。

各国のICT投資額の推移（1995年比）をみると、日本のICT投資額の伸びは、米国の1/3程度にとどまっている（図3）。ICT投資の不足は、国際的に見て、日本の生産性が低い原因のひとつと考えられる。コロナ禍で重要度がより高まったICT投資を活発化させ、生産性向上や人手不足解消につなげることが喫緊の課題となる。

加えて、ICT投資を成長力の強化につなげるためには、投資の“量”だけでなく“質”の改善、人材の育成・高度化も課題となる。業務の効率化やコスト削減、自動化を目的とするだけではなく、ICTの活用による製品・サービスの競争力強化やビジネスモデル変革を通じて付加価値の創出を目指す投資が今後さらに重要になってくる。