生産の80%弱を輸出

台湾の工作機械輸出は、世界第1位の生産国である日本（輸出比率71%）の傾向と酷似しており、韓国・中国などとは異なって、2013年は工作機械生産額の78%を輸出している。韓国の輸出比率は41%で、国内需要の方が高い。中国は工作機械の70%弱が国内市場に供給され、輸出は31%にとどまっている。

台湾の工作機械産業は、40年以上の歳月をかけて発展してきた。現在は、ミドル～ハイエンド市場で日本やドイツと、低価格帯市場では韓国・中国・インドなどの競争に直面している。それだけに付加価値改善を目指し、エントリーモデルからミドル～ハイエンドモデルへのシフトを目指して新商品を開発しているが、このグレードの商品は、アベノミクス効果で円安が続く日本製工作機械との競争が厳しさを増している。従来は日本製に比べ、価格的には20～30%のアドバンテージがあったが、現在では価格的には横並びとなり、ミドル～ハイエンドの価格帯では受注競争で苦戦を強いられている。

とりわけ2014年10月以降の急速な円安で、１ドル120円まで為替水準が下がることで、価格の優位性はもはや失われ、台湾製工作機械の競争力は急激に弱くなってきた。

（左）台湾製工作機械の生産高／台湾工業技術研究院IEK（右）台湾製工作機械の輸出高／台湾工業技術研究院IEK

台湾トップの工作機械メーカー

台湾の工作機械産業は、2013年で世界7位の生産高を誇り、電子産業と同じく台湾を代表する産業である。しかし、他の産業と同様、欧州や日本の製品と比較すると、製品レベルが一段低く、ハイエンドに上がれないという課題を抱えている。

2013年の台湾の工作機械は生産額、輸出額とも前年比16%減となった。輸出額の1/3を占める中国向けが、中国経済の減速によって落ち込んだことや、欧米市場においては円安によって日本製工作機械との価格差というアドバンテージが薄れてきたことの影響が大きい。

台湾製工作機械の強みはボールネジ、LMガイドをはじめ、工作機械に使用するすべての部品を国内で生産・調達できる総合的サプライチェーンを持っていることだ。こうしたサプライチェーンが産業クラスターとして、台湾中部に集積していることが大きなポイントでもある。

そこで、今後の台湾工作機械業界の発展について、台湾工作機械業界のリーダーの１人でもある台中精機廠股份有限公司（Victor Taichung）の黃明和董事長に話を聞いた。

1954年に創業され、昨年11月で創業60周年を迎えた台中精機は、840名の従業員を抱える台湾工作機械業界のトップメーカー。同社は1998年に財政危機に直面し、台中地方院は2000年に台中精機の再建を認めた。67億元の銀行債務は2018年に完済予定だったが、業績好調により2014年中に払い終えた。

2003年に運営本部を設立し、研究開発、人材育成、財務管理に関する資源を台湾に配置。製造は台湾と中国・上海で行っている。さらに、ボーダーレスにタイムリーかつ最適な開発・製造体制を実現するため、Visual C#を使った統合開発環境であるICTプラットフォームを構築。新製品の製品設計から製造･使用の段階まで、環境適合性と省エネを考慮して開発するようになった。

また、横形旋盤、連結式ガントリーロボットセルなど、ユーザーオリエンテッドに開発された商品群を、オーダーメイド機種としてシリーズ化、生産性の向上を図っている。

8年前には、政府の後押しもあって、永進機械、台灣麗馳、百德に同社を加えた工作機械メーカー4社、ならびに40社余りのパーツ関連機器メーカーで産業クラスター「M-TEAM」を結成。これにより、4大メーカーは競争力を向上させ、発展に成功している。さらに20年前に板金工場を建設、台湾工作機械メーカーとしては唯一、工作機械カバーの内製化にも取り組んでいる。

台中精機の黃明和董事長

過去の10 年は成長・発展、これからの10 年は厳しい

―台湾の工作機械産業は世界第7位の生産国となり、さらに生産量の80%余りを輸出する世界第4位の輸出国です。台湾工作機械業界の将来をどのように見ていますか。

黃明和董事長（以下、姓のみ）　台湾工作機械業界の歴史は60年以上あります。台中精機も私の父が1954年に創業し、昨年11月に60周年を迎えました。台湾の工作機械業界が急速に発展したのは2003年以降であり、この10年で最も成長・発展しました。しかし、2015年以降の動向は、楽観できません。日本の円安が影響するからです。この10年は、台湾が得意とするミドルレンジの工作機械に関して、日本製と比較して30～40%の価格的なアドバンテージがありました。ところが昨年後半からの円安で、このアドバンテージがほとんどなくなってしまいました。そのために欧州、米国、ASEAN市場では、お客さまが日本製を購入されるケースが目立っています。また、ミドルレンジ以下の分野では韓国、中国メーカーとの競争も厳しくなっています。当社は工作機械のみならず射出成形機も製造・販売していますが、こうした機械も中国製にシェアを奪われています。中国ローカルの製品もありますが、最近は日系メーカーも中国生産を始めています。Made in ChinaでもJapanブランドなので、こうした機械に契約を奪われています。当社も工場のマザーマシンとして日本製工作機械を導入していますが、円建て取引なので、為替の変動がよくわかります。以前は台湾製に比べ、30%程度高かったのですが、今はほとんど変わりません。台湾のお客さまから見ると、価格面で大きな差がなければ、品質が安定している日本製を導入したいと思うのは当然です。今の円安傾向がしばらく続くと考えられるので、今年から数年は厳しい環境が続くと考えています。

各種盤の一貫製造を強みに成長2011年からアジア・ASEAN市場を開拓

愛建電工㈱は創業以来、オートメーションパーツの販売、およびセットメーカーとして各種制御盤、高圧盤、受配電盤などを一貫製造、たしかな技術力で時代のニーズに的確な対応を図ってきた。

国内の大手得意先はリーマンショック後の円高に対応して、地産池消、適地生産を志向し製造拠点を海外へシフト。国内で製造する製品についても、使用する部材調達をグローバル調達する傾向を強め、内需に頼るビジネスだけでは売上の伸びが期待できなくなった。さらにこれまで受注してきた仕事が海外に流失、受注機会すら失っていった。

そうした受注環境の変化に危機感を抱いた同社では、高橋拡行専務が中心となってアジア・ASEAN地域へ流失した仕事を、現地で受注する商流を構築するため、2009年ごろからアジア市場へのハブ拠点設立を計画。手始めにベトナム・ハノイに2011年4月、現地事務所を開設。それからローカルサプライヤーとの協業による各種制御盤、高圧盤、受配電盤の一貫製造・供給体制を確立した。

さらに2013年からは精密板金事業で実績のある㈱三松（代表取締役：田名部徹朗氏、福岡県筑紫野市岡田3-10-9）とも協業。ベトナムのローカルサプライヤーの製造能力、品質管理能力を改善し、供給能力の向上・改善に力を注いでいる。

同社のグローバル化への対応について、主体となって取り組んできた高橋拡行専務に話をお聞きした。

代表取締役専務の高橋拡行氏（左）と、代表取締役の高橋献樹氏（右）

激変する受注環境への対応

―グローバル化については、リーマンショックで激変した経営環境に対応するために取り組み始めたのでしょうか。

高橋拡行（以下、姓のみ）　制御盤の設計から製造・検査までを一貫して行うことが当社の最大の特長でした。特に当社で設計した案件は100%自社で製作するというビジネスモデルを確立してきました。ところがリーマンショックを契機に、お客さまは原価低減で海外調達を検討されるようになり、海外の盤メーカーとの競争が始まりました。複数の主要なお客さまが相次いで海外調達・現地調達を強化する方針を打ち出されたこともあって、当社としても海外対応能力の強化が緊急の課題となりました。当時、米国の市場調査会社からASEAN・中国・インドを含むアジア地域の経済規模が2020年には日本の3倍となり、GDPでも米国を抜くという報告書が発表され、拡大するアジア市場に当社がどのように向き合っていくかという課題も出てきたことから、グローバル化への対応を真剣に考えるようになりました。

Indeco社の工場で生産しているキュービクル。同社の主力商品「ai-panel」を構成する製品の一部

東西ドイツ時代に国境線が長かったニーダーザクセン州の板金企業

ドイツ北部に位置するニーダーザクセン州は東ドイツの国境線に接し、その距離は550㎞と長く、かつ、ドイツ国内では2番目に広い面積を持つ。エルベ川とエムス川、ハルツ山地と北海に囲まれ、風光明媚で農業が盛んな地域である。最近は、アウトバーンを走っていると、農地のいたるところに風力発電施設の巨大な風車が回っている光景を目にすることができる。一方、州都であるハノーバーは世界的な産業見本市の町であるとともに、フォルクスワーゲンの工場があり、自動車産業が盛んな地域でもある。

PSW-Umformtechnik GmbHはハノーバーから車で約1時間の場所にあり、1998年７月に Jens-Heinrich Palandt氏、Thorsten Steinberg氏、Uwe Strohte氏の3人で創業された。現在36名の社員が、工業用コンピュータの筐体・シャシーからエレクトロニクス部品、キャビネット、家具などに使われる板金部品やモジュール、コンポーネントを製作している。工場は2,000㎡の生産スペースを備え、鉄・ステンレス・アルミ・銅・真鍮など非鉄材料を含む多くの鋼種を在庫し、板厚0.5～6.0㎜を中心に幅広い仕事に対応している。

得意先の数は90社におよび、主要な得意先12社で売上全体の80%をまかなっている。売上の半分が工業用コンピュータ関連の筐体・シャシーの仕事で占められている。ロットは1個から2万個まで。工業用コンピュータ関連はリピート受注すると2万個程度になり、日本と比べてロットサイズは大きい。しかし、地理的に旧東ドイツに近く、ポーランドをはじめとした東欧諸国まで車で7～8時間という距離なので、ロットの大きいリピート品はチャージの安い東欧や旧東ドイツに流れるケースが増えているという。また、現在受注している仕事は組立をスリランカで行うため、サブアッシーした製品を船便で送り出しているという。

Jens-Heinrich Palandt共同代表（左）と、Thorsten Steinberg共同代表（右）

平均時給50ユーロ（7,000円）の高コスト体質

Thorsten Steinberg共同代表は「当社の従業員の多くは、中学校を卒業した後、16歳から見習い工として工場で働きながら職業訓練学校に通い、技術を学んできた職人が多く、平均年齢は40歳になります。私自身もそうした経歴で、マイスターの資格を取得し、起業に参加しました。当地区にはフォルクスワーゲンの大きな工場があるため、人手を集めるのが大変です。特に熟練工を探すには、給与水準も高くしないと集まらない。そのため、総人件費の平均時給は50ユーロ（7,000円）余りになります。これに対して旧東ドイツでは2/3、ポーランドへ行けば1/3に下がる。当然、リピート生産は人件費の安い東欧へ、さらに安いトルコや中東、最近ではスリランカにまで仕事が流れている。人件費の高い当社に残る仕事は、試作や、単品の高付加価値製品だけになってきました」と語る。

3次元CAD SolidWorksを活用して展開を行うとともに、ERPの画面指示でプログラム順序を決める

ネットワーク化・自動化を推進する板金ジョブショップ

筒井鉄工㈱は、シャッター・サッシなどの建築建具をはじめ、コイン精米機、各種キャビネット、ユニットハウス部材のモノづくりに精通した創業70周年の板金ジョブショップ。

1946年の創業期は香川県観音寺市内で海洋関連の自社製品を開発・販売していた。1975年、三豊市に新社屋を完成・移転後は、三和シャッター四国工場の仕事へとシフト。しかし、三和シャッター四国工場の閉鎖とともにシャッター関連の仕事から撤退、建材メーカーの請負仕事を手がけるなどして事業を継続してきた。その後、サッシ・建築金物類の仕事から、コイン精米機、ユニットハウスなどの部材加工の仕事をしてきた。

3代目社長の筒井琢也氏は、ネットワーク化や自動化に対応した生産設備の構築や設備投資を意欲的に進めてきた。ここ5年間で、パンチングマシンEMZ-3610NTP、EMZ-3612MⅡ、工程統合マシンLC-2012C1NT―3つの自動化ラインを導入するとともに、建築金物類には必ずついてまわる商用図・施工図などから板金部材を抽出してバラ図を作成、そこから展開図を作成してCAM割付を行うプログラム上流の合理化にも着手。建築金物業界向けの専用のバラ図作成CADとCAM作成のアマダネットワークを一元化し、バラ図作成から展開、板取りまでのシームレス化を実現させるとともに、加工現場では自動化ラインを24時間稼働させることで、生産性を大幅に改善した。また、ブランク加工後の曲げ加工については、ネットワーク対応型ベンディングマシンも5台導入している。

同社は、モノづくりにおける考え方もユニーク。近年、板金企業の多くは、設計・展開、抜き・切断、曲げ、溶接、塗装、組立という一貫体制でセット受注を目指していくのが主流だが、同社はボトルネックに陥りやすい後工程には深入りせず、抜き・曲げを中心とした“パーツ受注・パーツ納品”を徹底し、得意先ごとにカスタマイズされた自動化ラインを運用した高効率なモノづくりを行っている。従業員数22名の中小企業でありながら、2014年には月間平均処理トン数160トンを達成した。

左：筒井琢也社長／右：パンチングマシンEMZ-3612MⅡの前で撮影。左より、安井啓二部長、三宅康仁工場長、中村康宏製造課長、大久保淳一成形係長

2009年、従業員がゼロに

直近の業績を見ると順調に発展してきたように見えるが、同社は1度、従業員ゼロという“どん底”の状態を味わっている。

同社は1946年、筒井琢也社長の祖父にあたる初代が香川県観音寺市で鉄工所を個人創業、当時は海洋関連の自社製品を開発・販売していた。1975年には、香川県三豊市へ工場移転するとともに筒井鉄工㈱へと株式改組、三和シャッター四国工場からの仕事へシフトし、業容を拡げてきた。

その後しばらくは順調だったが、1990年代になると、経営者の急逝、バブル崩壊、主要得意先の工場閉鎖など、度重なる苦難に見舞われた。1996年、父親であり2代目社長の余命を知った筒井社長は、得意先工場内で請け負っていた社内外注の仕事を切り上げ、急ぎ生家へ帰り、事業を継承した。

そして、会社を存続させるため、筒井社長は新規開拓を推進していく。これまで手がけたことがなかったサッシ関連の仕事を取り込む際には、図面の展開方法をはじめ、手探りの部分も多かったが、トライ&エラーを繰り返しながらノウハウを培っていった。そうして得意先からの信用を徐々に獲得、設計請負から組立の仕事を一部手がけるなど、仕事量も増えていった。

2006年ごろは、従業員数が過去最大となる50人程度にまで増え、同社が主力とする建物・建築関連の仕事も右肩上がりの時期。ところが、2008年に発生したリーマンショックで同社は再び“どん底”に落とされた。世界的な不況のあおりを受け、建設メーカー各社は建設計画を軒並みストップ、サッシなどの建築建具の需要は激減し、同社は開店休業の状態になった。

将来が不透明の中、筒井社長は余力があるうちに会社を1度リセットすることを選択。従業員にも事情を説明し、保有する設備や鋼材を売却した資金を従業員の退職金へ充当した。各種手続きが終わったあと、筒井社長の手元には空洞になった工場と先代が導入したパンチングマシンPEGAとベンディングマシンRGが残ったのみだった。

工場内。左右にはHDSシリーズなどのベンディングマシンが並び、奥にはEMZ-3610NTをはじめとしたブランク加工マシンがレイアウトされている

電気機器の販売・修理から配電盤メーカーへ

鳥取県米子市にある㈱永井電機工業所は、昨年、創業80周年を迎えた山陰地方を代表する配電盤メーカー。

同社は1934年、創業者である永井善蔵氏が鳥取県中部の倉吉市で「永井電機商店」として開業し、モーター・変圧器・発電機といった電機機器の販売・修理の事業を手がけ始めた。1944年、倉吉市から県西部の米子市に移転。1967年には、米子市内の現在地に新社屋と電機工場を建設し、電機機器の販売・修理業では頭打ちだった付加価値の改善を目指し、配電盤製造の事業をスタートした。

4代目社長の永井善郎氏は「配電盤の製造を始めたばかりのころは、地元の公共建築物向けのキュービクルや分電盤を製作していました。しかし県としての人口が60万人に満たない鳥取県で、地元の公共事業だけに頼っていたのでは仕事が続きません。1986年からは東芝グループの西芝電機様（兵庫県）の協力工場として“外注盤”の受託製造を手がけるようになり、地元の公共建築物向けと西芝電機の“外注盤”の仕事がおよそ半々になりました。ただし“外注盤”の仕事は、設計も最終品質保証もお客さまが行い、電装品は100%支給。当社では構造設計以降の板金加工と塗装、組配を行ってお納めする形態ですから、多くの付加価値はのぞめませんでした。1997年頃に大手電機メーカーから直接取引のお声かけをいただいたことを契機に、設計から加工、組立、電装組み込み、最終検査、出荷までを自社で一貫して行えるようになって、配電盤メーカーとしてのブランドを確立していきました」と語る。

代表取締役の永井善郎氏（右）と取締役工場長の永井信雄氏（左）

県外の大手民間工場向け受配電設備がメイン

配電盤メーカーへと発展するにあたっては、設計強化のために設計室を新設し、最終品質確保のために検査をする専門の部署をつくり、2002年にはISO9001を取得。試行錯誤を繰り返しながら技術力を高めていくうちに、得意先の信頼が得られ、着実に仕事が増えていった。創業以来の電機機器の販売・修理の事業も継続しており、「販売・製造・保守の総合システム」が同社の特長となっている。

「私は『外貨を稼ぐ』と言っているのですが、今では県外の民間向けの仕事がほとんど。東芝、東芝三菱電機産業システム（TMEIC）といった大手メーカーや大手商社のお客さまから仕事をいただいています。出荷先は全国。大手民間企業の工場の受変電設備（大型の高圧閉鎖配電盤や低圧盤）が中心で、エンドユーザーからのリピート受注も増えています」。

「こうした事業形態のため、民間設備投資の動向は実感として伝わってきます。リーマンショック前は大手メーカーの業績が右肩上がりで、工場の受変電設備の仕事も好調でした。リーマンショック後は仕事量が急激に落ち込み、デフレスパイラルで価格も下がりました。最近は民間の設備投資が上向き、アベノミクスの効果を感じていますが、盤業界は分野によってまだら模様。当社が手がけているような民間の工場向けの高圧閉鎖配電盤や低圧盤は、受注が回復しているとはいえ、仕事量・価格ともにまだリーマンショック前にはおよびません」。

左：アングルフレームの組立工程の合理化のため、2014年3月に導入したロータリーインデックス装置付きのレーザマシンFO-MⅡRI 3015／右：3次元設計により、嵌め合い構造やタブ・ノッチを用いた位置決めを採用し、溶接・組立工数は半分以下に短縮した

次世代へ向けた盤石な経営基盤の構築を目指す

㈱アマダ（社長：岡本満夫氏）はグループ内の再編を実施し、今年4月1日に持ち株会社「株式会社アマダホールディングス」（以下、アマダHD）を設立、同日付で持ち株会社（HD）制へと移行する。アマダHDの代表取締役社長には、磯部任（つとむ）取締役専務執行役員が就任し、岡本満夫社長は代表取締役会長兼最高経営責任者（CEO）に就く。

HD制への移行にともない、主要事業を分割・再編し、5つの事業会社をアマダHDの傘下に置くことで、事業展開の迅速化と収益管理を徹底する。海外戦略は、経営戦略策定を日本のアマダHDが、戦略実行を海外法人が担うように役割を明確にする。

「ブランドなどの総合力は海外メーカーの方がたけている。総合力を発揮し、スピード感のある経営には持ち株会社制の方がよいと感じた。2年後の創業70周年を前に100年企業へ向け高収益を持続できる体質に変換させたかった。目的は大きく2つ、強固な経営基盤づくりと、経営と執行を分け、それぞれ役割と責任を明瞭にさせること」（岡本社長）。

「お客さまとともに発展する」という経営理念のもと、各事業会社の独立採算の徹底、最適な経営資源の配分、持続的な利益の確保という経営目標の実現を目指す。

アマダは現在、2016年3月期に売上高3,000億円、営業利益率15%を目標とした中期経営計画を推進している途上だが、今回の事業再編にともない、2016年の創業70周年、その先の100周年まで視野に入れ、持続的発展を遂げるための中長期目標「Task 3・2・1」を掲げた。量から質への転換に向けてHD制移行により、新たな改革を推進する。具体的には、3～4年のうちに、売上高を2015年3月期計画の2,750億円に比べ30%増、経常利益率を20%（2015年3月期は11%）、株主資本利益率（ROE）を10%（同4%）に引き上げることを目標としている。

㈱アマダホールディングスの代表取締役社長に就任する磯部任取締役専務執行役員

福島工場―自動化装置の生産工場が稼働開始

アマダは、2014年11月に福島県二本松市で板金加工用自動化装置をつくる新工場（以下、福島工場）の稼働を開始した。福島工場は、従来の松川工場（福島県福島市）から約4㎞、福島駅から車で約30分の場所にある工業団地内に建設された。

福島工場の生産品目は、板金加工の切断や穴あけ・曲げ加工に使われるパンチングマシン、レーザマシン、ベンディングマシンを自動化・省力化する自動化装置で、マシン本体への材料供給用の棚や加工した製品を取り出すロボットなど。

自動化装置は、マシン本体と異なり、ユーザーの要望や条件に合わせたカスタマイズが求められる場合が大半で、物件対応が求められる。そのため、高いエンジニアリング力が必要とされる。福島工場では、アマダ独自の生産管理システムとITシステム（PE-BOM）、徹底したモジュールロット生産による新工法などを導入しており、ユーザーごとのカスタマイズ対応を可能とするとともに、受注から納入されるまでのリードタイムを、これまでに比べ30%短縮した。

新工場の敷地面積は約3万1,200㎡で、工場の床面積は約1万2,800㎡。投資総額は38億円。約120名が従事している。

福島県二本松市に竣工したアマダ・福島工場